Teams. Ze zijn de bouwsteen van de moderne organisatie. Want onze maatschappij verandert nu eenmaal razendsnel. En onze klanten? Ze verwachten een helder antwoord op soms troebele vragen. Niet morgen. Maar wel vandaag. Daarom hebben we teams nodig. Zodat we met gedeelde kennis de klant houvast kunnen bieden. Daar waar houvast in onze wereld soms lijkt te ontbreken.
Tot zover zijn jij en ik het, denk ik, eens.
En wie gaat die mul-ti-di-sci-pli-nai-re teams doen draaien als een goed geoliede machine? De ‘people manager’ natuurlijk.
Het is een begrip dat ik met de regelmaat van de klok hoor. De insteek gaat uit van mensgericht leiderschap. Want, een people manager heeft als taak de teamleden te coachen. Zodat ze samen meer kunnen bereiken dan alleen. Zodat ze samen zuurstof kunnen geven aan elkaar, om te groeien. Zodat ze samen de klant kunnen dienen.
Men zegt dan soms dat de eerste lijn van Human Resources de people manager is.
Echter, het schoentje knelt. De people manager is niet enkel coach van het team. Vaak staat zij ook in voor een reeks andere taken. Enkele voorbeelden:
- Verantwoording afleggen bij bovenbazen.
- Jaarlijkse planning, én beoordeling van het team.
- Administratie van het team beheren. En rapporteren.
- Vergaderen, vergaderen, en nog eens vergaderen.
- Bij gelegenheid ook nog eens aan zichzelf denken.
Plots wordt de people manager gepositioneerd als een soort ‘deus ex machina’. Zij is coach. Zij is strateeg. Zij is diplomate.
De people manager dreigt gevangen te raken tussen twee eeuwen. Zij wordt geacht zowel de taken uit het oude ‘command and control’ tijdperk te vervullen, maar ook die van een moderne organisatie met zelfsturende teams. Zij erft het oude, en wordt belast met het nieuwe.
Moet de people manager al die taken laten vallen? Neen.
Laat ons zoeken naar een duurzame balans. De rol van de manager verandert. En dus ook het takenpakket.
Gelukkig kan de people manager beroep doen op haar team. Om samen doelen te formuleren. Om samen te werken. En om samen verantwoordelijk te zijn. Voor het succes, én het falen van het team. Gedeeld leiderschap noemen we dat. Dan heeft ook de people manager zuurstof om te groeien.
Deze aanpak past binnen de strategie van structurele ‘empowerment’. Macht wordt gedeeld tussen de lagen van de organisatie.
De jaarlijkse ‘Human Capital Trends’ van Deloitte zet organisatie-ontwerp gefocust op empowerment met stip op één als de prioriteit volgens topmanagers wereldwijd.
Onderzoek toont vijf kenmerken van organisaties die empowered zijn:
- Zeggenschap in beslissingen. Zowel strategische als dagdagelijkse beslissingen. Met name wanneer een beslissing weegt op de werking van het team. Hoe meer een team beslist, hoe meer het ook verantwoordelijk is voor het resultaat.
- Een loonbeleid gebaseerd op kennis en kunde. Medewerkers delen in de winst van de organisatie. Ze worden beloond voor groei in kennis en kunde.
- Een open netwerk van informatie. Zowel top-down als bottom-up. Hierdoor wordt transparantie vergroot. Medewerkers krijgen zo een duidelijker beeld. Over hoe hun rol bijdraagt tot de organisatie als geheel.
- Een platte organisatiestructuur. Decentralisatie. Met zeggenschap en verantwoording, op het juiste niveau.
- Training en ontwikkeling. Om de vaardigheden van effectief teamwerk bij te spijkeren. Zodat medewerkers hun rol beter kunnen uitvoeren. En, zodat ze de werking van de organisatie beter begrijpen.
Zo zit de people manager niet meer gevangen. Zij doet het team floreren. Het team dat met haar op zoek gaat naar een betere morgen.
Zo heeft elke medewerker de kans zich te ontwikkelen. Met de juiste middelen, informatie, en ondersteuning.
Is in uw organisatie de people manager al verdronken? Gooi een reddingsboei voor het te laat is. Dan kan je samen een boeiende toekomst tegemoet varen.
