Michael Dell was niet de enige jonge ondernemer die in de jaren 80 aan boord sprong van de computer trein. Net zoals Rod Canion en Apple's Steve Job slaagde Dell erin om een jonge start-up uit te bouwen tot een multimiljonair computerbedrijf. Maar in tegenstelling tot Canion en Job - die de controle over hun product verloren naarmate hun bedrijf groeide - bleef Dell zich vasthouden aan de basics van zijn bedrijf. Mét succes.
Je kunt gerust stellen dat Dell het buitenbeentje is van de computerindustrie: de founder is zowat de enige die al heel lang de CEO-titel draagt. Maar wat is het geheim achter zijn succesverhaal?
Doel nummer 1: de noden van je klant begrijpen
Dell's aanpak? Gepersonaliseerde computersystemen direct verkopen aan zijn klanten. Zo kon hij nóg beter hun behoeften begrijpen en daarop inspelen via doeltreffende computeroplossingen. Dell is de man achter Dell Computer Corp, 's wereld's nummer 1 bedrijf van directe computersystemen.
Van dokter naar computer
Op aandringen van zijn ouders startte hij een opleiding geneeskunde aan de universiteit van Texas. Toch was computers zijn enige interesseveld. Tijdens zijn eerste semester werkte Dell in zin vrije tijd aan het oplappen van computers die hij had overgekocht van lokale retailers. Nadien verkocht de founder in spe de toestellen op zijn eigen kot. Dat zaakje was zo succesvol, zodat zijn kotgenoot besloot om zijn stock aan computers op te stapelen tegen de deur van zijn kot.
Voor Michael Dell was dat het teken dat het tijd was om meer te doen met zijn groeiende business. Zijn schoolcarrière zegde hij vaarwel, met alle gevolgen (lees: furieuze ouders) van dien. De jonge ondernemer maakte wel een deal met moeder- en vaderlief: indien hij tegen de zomer slechte sales behaalde, zou hij terugkeren naar de schoolbanken. De eerste maand in het piepjonge bedrijfsleven van Dell, verkocht hij computers voor een totaalbedrag van 180.000 dollar. De man deed geen enkel schoolboek meer open.
Bedrijfslessen voor beginners
Terwijl Michael Dell doordacht op zoek ging naar een manier om zijn prille start-up uit te breiden, besefte hij 1 ding: computers zouden al snel een basisproduct worden. En bij basisproducten zijn prijs en levering de twee belangrijkste parameters.
Om ervoor te zorgen dat die 2 zaken goed zaten, zag Dell in dat hij de tussenpersoon moest uitschakelen. Alternatief: zelf onderdelen aankopen en de pc's op eigen houtje in elkaar knutselen. Dat was gewoonweg veel goedkoper. Zo kon hij zijn producten telefonisch en rechtstreeks aan zijn klanten verkopen. En met 15% korting aan gevestigde merknamen. Deze techniek, later bekend als de direct model of selling zou later de volledige industrie onderwerpen aan een revolutie. En terwijl ook van Dell een multimiljonair maken.
Slachtoffer van eigen succes
Na enkele mooie winstjaren leek het merk Dell sneller te groeien dan zijn oprichter aankon. Begin de jaren '90 liep het echter mis voor Dell Computer Corp. Aandeelprijzen waren zwaar gezakt van 49 naar amper 16 dollar. Als klap op de vuurpijl hield Dell's CFO het voor bekeken, wat voor een leegte zorgde op managementniveau.
En het ergste van al: Dell had de productie van al haar nieuwe notebook computers integraal geschrapt vanwege gebrekkige kwaliteit. Gevolg: het bedrijf werd slachtoffer van haar eigen succes en keek met lede ogen toe hoe ze achterbleef in het snelst groeiende segment op de pc-markt.
Uit de put kruipen
Dell wist wel dat het een kwestie was van snel te schakelen. Dus trok hij meer ervaren managers aan om terug de controle te krijgen over zijn bedrijf. Enkele grote Amerikaanse namen vervoegden het team, waarvan John Medica - Apple Powerbook's designer de meest opvallende was.
Na 12 maanden leek Dell uit het dal te zijn gekropen. De winst piekte op een luttele 149 miljoen dollar. Maar ondanks haar prachtige omzet, wist het bedrijf dat haar toenmalige positie in ieder geval geen garantie was. De competitieve pc-markt was keihard, dus moest Dell zich veilig stellen. Alle executives zaten samen om enkele controversiële strategische beslissingen te nemen die de sterk opkomende trends zouden tegenwerken.
In plaats van een prijzenoorlog te starten om grotere verkoopeenheden binnen te halen, begon de onderneming zich enkel te focussen op klanten die hen een hoge winstmarge opleverden. Ook viel de beslissing om zich uitsluitend toe te leggen op direct marketing in plaats van retail.
Strijden met de concurrentie
Die laatste beslissing werd sterk in twijfel getrokken door de computerindustrie. De kritiek klonk dat "Dell met direct selling leek neer te kijken op de toen bloeiende markt van de homecomputers". Dell wist wel beter: toen hij zijn computers heel kortstondig via retailwinkels verkocht, bleek zijn merk niet opgewassen te zijn tegen de sterke merknaam van Compaq en de competitieve pricing van Packard Bell. Nee, in retail gaan was geen optie. En toch wilde Dell de winstgevende consumentenmarkt geen vaarwel zeggen. Hoe hij dat dan aanpakte? Hij besloot om volledig gepersonaliseerde, op maat gemaakte pc's te verkopen per telefoon, fax en direct sales. En dat aan gesofisticeerde klanten die voor de tweede keer een homecomputer kochten.
Dell toonde aan dat de kritiek van de kwatongen onterecht was. Zijn nieuwe aanpak liet de sales een nieuw hoogtepunt bereiken van 5,5 miljard dollar. En later werd het nóg mooier. Want in 1996 lanceerde het bedrijf een van de eerste direct-sale computer websites, een - toen nog - nieuw kanaal. De combinatie van direct selling via telefoon én internet liet de salescijfers opklimmen tot 7,7 miljard dollar in februari 1997. Straf!
Essentiële ondernemersles: blijf continu verbeteren, ook wanneer je huidige aanpak niet verkeerd is
Waarom Dell Computer Corp. doorheen de jaren stand hield? Wel, Michael Dell's bleef zweren bij het constant heruitvinden van Dell's operationele activiteiten. Bijvoorbeeld: het bedrijf stond sinds de start al bekend voor haar uiterst kwalitatieve producten. En toch raakte Michael in de ban van hoe hij de failure rate zou kunnen beperken. Hij sleutelde aan de productiewijze van onder meer de harde schijf, waardoor de algemene failure rate van Dell zakte met maar liefst 20%.
