Hoe mensen behouden als bedrijven veranderen?

Hoe mensen behouden als bedrijven veranderen?
Volg Bloovi ook op Twitter!

woensdag 4 september 2013

Mensen zijn sceptisch, vragen uitleg, trappelen ter plaatse, kennen hun rol en spelen hem niet. Waar is het enthousiasme voor de nieuwe visie? Waar is de collectieve goesting? Bedrijven die willen veranderen krijgen een spanningsveld voorgeschoteld dat niet steeds wordt voorzien: Mensen zijn te luid, te eigenzinnig, te ambitieus of te conservatief.

Veranderen is moeilijk

Strategen & business developers houden in hun visie steevast rekening met markt - opportuniteiten en implementatiekosten. Functionele requests en businessanalyses zijn veelal goed onderbouwd. Nu de ICT-projecten binnendringen in de diensten van bedrijven komt daar echter een belangrijke pijler bij: de huidige mensen. Ze vergeten ‘cultuur’ op te nemen in het plan, terwijl dat ook deel is van de verandering. Ervaring leert me dat meer plannen fout lopen op mensen dan op tools.

Ik ben geen change manager, ik heb enkel de eer gehad om op de eerste rij te staan bij het invoeren van verandering in verschillende bedrijven. Zo mocht ik met scha en schande leren hoe je gaat van terechte inzichten tot effectieve implementaties.

Naar aanleiding van enige vragen die ik deze week kreeg, enige inzichten die ik meedraag:

1. Inspiratie is geen privilege van directie
Directie en management nemen tijd om zich te oriënteren, te inspireren en uiteindelijk tot een visie te komen over het bedrijf. Eens de taken uitgedeeld worden lijkt ‘alles duidelijk’, maar we vergeten vaak dat ‘weten’ verschilt van ‘zien’.

Tegenwoordig start ik met inspiratiesessies, Om mensen te laten ‘zien’ hoe zij bijdragen tot verandering. Daarna kan ik hun input gebruiken bij de concretisering van de visie én kunnen de mensen zelf reeds starten met hun nieuwe inzichten, vanuit intrinsieke motivatie. Zo realiseren ze tweemaal een meerwaarde: Ze geven input vanuit vak- en cultuurkennis én ze versnellen de realisatie van de plannen bottom-up. Inspiratie is geen privilege, bij verandering is het een noodzaak op elk niveau.

2. Verandering is een stap-per-stap proces
Een bedrijf dat van strategie wijzigt richt zich makkelijk op een horizon van drie jaar. Daarbij hebben ze een totaalplan dat ze starten en bijsturen. Voor de werknemers is deze wijziging echter niet behapbaar. Al zien ze het beeld, zien verschilt van doen. Zoals elke projectmanager zou moeten weten: taken opsplitsen op niveau van mini-successen houdt de dynamiek gaande. 

Eens een business-idee moet opgesplitst worden over tijd tracht ik rekening te houden met een doenbare leercurve voor mensen en departementen. Stap per stap raak je sneller verder dan struikelend in verre sprongen.

3. Niet elke manager managet change
Er valt iets over te zeggen: “wat je zegt hier, daar zijn er toch ‘managers’ voor?” Het probleem ligt echter bij de competenties die je in verschillende fases nodig hebt:

In goede tijden zijn veel ‘managers’ top-down- en bottom-up-coördinatoren met een groot overzicht. Zij moeten operationele efficiëntie bewerkstelligen: ‘zien’ en aanzetten tot ‘doen’. In tijden van verandering moeten zij echter diepere problemen verstaan om de sterktes van teamleden uit te spelen en structuren te optimaliseren. Daarom is er standaard zowel een strateeg én een operationeel manager in een bedrijf: éen moet meerwaarde vergoten, de andere efficiëntie vergroten. ‘Zien’ is niet hetzelfde als ‘maken’.

Dit is een leercurve voor managers, in een periode waar het team ook meer aandacht nodig heeft. Deze overbelasting leidt zelden tot effectiviteit. Ondersteuning van teams in verandering met zorg voor een snellere terugkeer tot nieuwe processen en rollen, een terugkeer naar de comfortzone van een operationeel manager. Extra druk leidt echter snel tot burn-outs en onzekerheid over de eigen capaciteiten.

4. Change ligt niet bij directie, het mandaat ervoor wel
Soms komen werknemers met voorstellen, die kunnen passen in je toekomst - misschien zijn hun initiatieven wel veroorzaakt door jouw visie. Soms komen bedrijfsleiders zelf met ideeën naar die werknemers, met de vraag deze uit te werken.

In beide gevallen zijn dergelijke voorstellen een teken aan de wand: deze werknemer zal je moeilijk behouden in zijn huidige functie. Houd daar rekening mee in je veranderingsproces. Het is mogelijk om een ‘change agent’ te hebben die voor dynamiek zorgt, als je mee investeert (tijd en/of middelen) en kritische succesfactoren oplegt.

Verandering kan van onder uit komen, maar de goedkeuring/integratie in de business is een verantwoordelijkheid van management. Wees je ervan bewust dat de manager deze keuze neemt, evenzeer als hij ze open laat.

Als je personeel de verandering niet draagt lijken ze ‘Te luid, te eigenzinning, te ambitieus, te conservatief’, eigenlijk voelen ze zich ‘niet gehoord, niet begrepen, niet gesteund en onzeker’. Dit is veelal een onzichtbare kost, het helpt echter niet om ze te negeren: Deze mensen zijn je collectief geheugen, je dagelijkse werking en je competentie voor morgen. Recruteren en opleiden is uiteindelijk minstens even duur als gebudgeteerde change.

In een wereld waar we steeds meer accepteren webcampagnes niet enkel technische aangelegenheden zijn, moeten we ook accepteren dat digitale trajecten impact hebben op je mensen met marketing-, service- & productkennis binnenshuis.

Hoe houd jij rekening met de menselijke kant van digitale veranderingen?

Tags: , , , , .



Over Koen Verbrugge


Koen Verbrugge

Koen verbrugge is een online marketing consultant met affiniteit voor engagement en strategie.

Na 3 jaar bij Thomas Cook, waar hij interne evangelistaie, communitybuilding en innovatie behartigde startte hij in 2011 bij Wijs (ex Netlash-bSeen). Bij Wijs werkte hij de kaders uit voor social- en contentmarketing, daarnaast deed hij strategische trajecten voor onder meer Delta Lloyd, Suzuki en StuBru. Vandaag gaat hij verder als strategisch consultant bij Invisible Puppy, waar hij bedrijven helpt met hun evolutie naar een crossmediaal bestaan.

Koen is het type wijsneus dat de status quo uitdaagt en gelooft in online dienstverlening als integraal deel van een bedrijfsstrategie. Zijn diploma in PR sterkt hem in het creëren van een holistische aanpak die aansluit bij uw brand.

Volg mij


Bekijk volledig profiel