Start-ups en pricing: het is vaak een ongelijke strijd met een straatje zonder einde. Toch hoef je geen baanbrekende dingen te kennen of te kunnen om een doeltreffende prijsstrategie neer te poten. Ik sprak met Omar Mohout, die enkele misverstanden opklaart en uitlegt hoe je het als start-up nu wél precies aanpakt.

Omar Mohout is dé Belgische referentie voor start-ups, pricing en ondernemerschap. In deze longread gaat hij dieper in op de link tussen waardeperceptie, pricing en marketing.

Marketing, pricing, product

Mohout steekt van wal met het driedimensionale gegeven marketing-pricing-product. "We zijn heel vaak te gericht op het product zelf, waardoor we de kracht van marketing en de kracht van pricing uit het oog verliezen," begint hij zijn verhaal. "Maar als we erin slagen ons vermogen tot innovatie even sterk toe te passen op pricing en marketing als op het product, dan veranderen we de wereld."

Een scale-up die het volgens Mohout op dat gebied al heel goed aanpakt, is Teamleader. "Je voelt dat die mannen sterk bezig zijn met hun marketing. Ze hebben echt een shift gemaakt op vlak van marketing en pricing. Dat is nog maar eens het bewijs dat het beter is om een oké product te hebben met goede marketing, dan een goed product met oké marketing."

Uitgaan vanuit waarde, en niet vanuit kostenmodel

Daarnaast is Mohout ervan overtuigd dat bedrijven hun prijs vastleggen vanuit het verkeerde perspectief. "Nog te veel bedrijven leggen de prijs vast op basis van hun eigen kostenmodel," zegt Mohout. "Het is niet goed om je eigen kost als parameter te nemen. In de creatieve sector wordt dan sterker dan ooit bewezen. Stel, je bent schilder. Dan is er geen verband tussen het aantal gepresteerde uren en de uitkomst. Het resultaat is een pak meer waard dan het aantal uurtjes dat je hebt geklopt. Je moet het groter bekijken, en eerder uitgaan van je toegevoegde waarde.

Hoe ga jij levens veranderen

Makkelijker gezegd dan gedaan, nietwaar? Want als start-up bekijk je jouw eigen product en value vanuit een gekleurde bril. "Als jong bedrijf moet je jezelf de vraag stellen: 'wat betekent mijn product voor de klant?'," vertelt Mohout.

 

“Een ellenlange opsomming van features is niet relevant"


Screen Shot 2016-04-30 at 09.44.47

"Ik kan niet voldoende benadrukken hoe belangrijk dat is. Want wat doen de meeste start-ups? Ze geven me een ellenlange opsomming van features - over wat hun product allemaal kan. Maar dat is niet relevant. De échte vraag luidt: hoe ga jij met je product of dienst het leven van een bedrijf of persoon verbeteren? Welke problemen los je op?"

Het antwoord ligt bij de klant

Hoe jij andermans leven gaat veranderen hoeft uiteraard geen giswerk te zijn. "Waardebepaling is puur perceptie," stelt Mohout. "Het antwoord ligt dus altijd bij de klant. Je hoeft zeker geen schrik te hebben om op de man af te vragen hoe je klanten over jouw product denkt. Integendeel, het bewijst net dat je wilt gaan voor een doordachte prijszetting. Pas als je kunt uitleggen waarom jouw product of dienst 15 euro kost, dan begrijp je je waardepropositie. Zo niet, dan heb je een gokje gewaagd, wat eigenlijk zeer gevaarlijk is."

Price objection = value objection

De kans is natuurlijk reëel dat je klanten niet bereid zijn om een bepaalde prijs te betalen voor je product of dienst. Mohout beweert vaker dat price objection gelijkstaat aan value objection. En laten we eerlijk zijn: je doelklanten zijn pas overtuigd van jouw toegevoegde waarde als je een sterk marketingverhaal hebt. Is het dan écht gewoon een kwestie van een emotionele ervaring te creëren rond je product? En vooral: kan je je dan een hogere pricing veroorloven?

 

“Marketing is een skill die we nog onvoldoende beheersen"


mohout

Mohout: "Natuurlijk moet je de waarde goed weten over te brengen. En ja, marketing is helaas een van de skills die we nog onvoldoende beheersen. Kijk maar eens naar Nomadesk van Filip Tack: die mens was met zijn product de voorloper van het grote Dropbox. Dat voorbeeld bewijst dat, wanneer je er niet in slaagt de markt te overtuigen van je waarde, je geen superproduct hebt.

Maar wat als de toegevoegde waarde het kostenplaatje niet dekt

Oké, waardebepaling. Is het echt zo simpel als het lijkt? En wat als je vaststelt dat je toegevoegde waarde het kostenplaatje van je bedrijf niet dekt? Volgens Mohout zijn er dan 2 mogelijkheden: 1) je stopt ermee en gaat voor een ander bedrijfsmodel of 2) je verhoogt het volume en gaat je product aan meer mensen aanbieden.

1. Ander bedrijfsmodel: pivoteren tot het werkt

"Elke start-up kampt in het begin met een negatief rendement," geeft Mohout aan. "Vaak moeten ze blijven pivoteren tot ze iets hebben gevonden dat effectief werkt. Zo zijn er in feite twee fases: eentje voor en eentje na de product/market fit. In de fase ervoor ben je op zoek naar iets dat werkt. Je experimenteert tot je je ding hebt gevonden. En in de fase na product/market fit heb je een bedrijfsmodel dat je natuurlijk wel nog juist moet uitvoeren.

Screen Shot 2016-04-30 at 09.44.07
 

“De meeste succesvolle start-ups van vandaag zijn ooit gepivoteerd"


Neem nu Flickr: de fotosharing service is ooit gestart als een multiplayer game. Dat bleek een mislukking te zijn, en ze hebben gaandeweg ontdekt dat ze de feature van foto's beter zouden gebruiken als hoofdactiviteit."

"De meeste succesvolle start-ups van vandaag zijn overigens ooit gepivoteerd," stelt Mohout. "Kijk maar naar Bubble Post: zij zijn voortgevloeid uit Bubble Taxi, en waren aanvankelijk een Gentse dienst voor personenvoer. De markt voor goederentransport leek veel meer potentieel te hebben, en dus hebben zij gepivoteerd naar pakjesvervoer."

2. Volumeverhoging: opschalen

Je kunt de prijs verhogen, of het volume verhogen. "Voor software is de incrementele kost bijna nul," meent Mohout. "Stel, ik heb een app en vraag er 1 euro voor. Ik richt me op slechts 10 kwalitatieve klanten, die mij 10 euro opleveren. Diezelfde app aanbieden aan een miljoen gebruikers gaat me veel meer opbrengen, maar niet veel meer kosten. Opschalen is een tactiek die heel doeltreffend kan zijn."

De Belgische bescheidenheid: "we zijn middenstrookrijders"

Allemaal goed en wel, maar er zijn toch veel bedrijven die al het bovenstaande reeds toepassen? Waarom heeft het voor sommige van hen nog niet gewerkt? "Een strategische aanpak is een ding, maar de mentaliteit is een ander," antwoordt Mohout.


Screen Shot 2016-04-30 at 11.52.41
 

“We hebben heus wel het potentieel en de waarde om een succesvol ecosysteem te bouwen"


"We zijn te bescheiden in zowel onze marketing als onze pricing, en hebben daar nog een lange weg te gaan. We zijn te gehecht aan onze comfortzone. Wij Belgen zijn middenstrookrijders: we hebben te weinig lef. Terwijl we heus wel het potentieel en voldoende waarde hebben om een succesvol ecosysteem te bouwen."

De Silicon Valley Rule of Thumb

Zoals dat bij vele aspecten van ondernemerschap, kunnen we ook op gebied van pricing en toegevoegde waarde een en ander leren van Silicon Valley. Een van de prijszettingsmethodes die Mohout vaker aanhaalt, is dan ook de Silicon Valley Rule of Thumb. Daarbij reken je een bepaald bedrag aan omdat klanten er tien keer zoveel waarde voor terugkrijgen.

Mohout: "Als je in de Valley met een nieuw product op de proppen komt, vragen ze: is het tien keer beter dan de andere producten op de markt? In België is het al een prestatie om het tien procent beter te doen dan andere bedrijven.

Als ik een ding in België wil bereiken, is het start-ups laten redeneren volgens exponentiële denkpatronen vanuit pricing. Bedrijven laten nadenken over een ding: 'kan ik iets aanbieden waarbij de consument tien keer meer value krijgt dan hij eigenlijk betaalt?' Als dat meer wordt ingeburgerd, kunnen we misschien concurreren met bedrijven in Silicon Valley. En als je kan concurreren met spelers uit de hoofdstad van disruptie, dan kan je met de hele wereld concurreren."