‘Het idee van Trello was om vanaf het begin iets internationaal uit te bouwen’. Zo stak CEO en medeoprichter Michael Pryor van wal afgelopen vrijdag, tijdens zijn sessie op The Next Web. De Amerikaanse entrepreneur vertelde er over het verkopen van Trello aan grote speler Atlassian, die onder andere issue tracking system JIRA op haar conto heeft staan. Nadien zat ik samen met Pryor en vroeg ik naar zijn ervaringen en lessen als ondernemer.

‘Navigatiesysteem’ voor teams

Trello, de ‘visual collaboration tool’ die vandaag al meer dan 16 miljoen wereldwijde gebruikers kent, werd opgericht door Michael Pryor en Joel Spolsky. Het bedrijf ontsproot uit het andere bedrijf van het duo, Fog Creek Software. “Trello is een product dat erg organisch is gegroeid”, vertelt Pryor me. “Mijn co-founder Joel en ik hadden totaal geen overzicht van waar iedereen mee bezig was. We hadden wel onze eigen bug tracking app, maar dat was veel te low-level. Met 40 man in dienst verlies je snel het totaalbeeld van de werklast bij iedereen.”

“In het begin vond ik Trello the dumbest idea ever”

 

Bron: Fogcreek.com (in het midden Joel Spolsky en rechts Michael Pryor)

De basis van Trello werd gelegd tijdens een van haar zogenaamde ‘Creek Weeks’. “Iedere medewerker hoeft zich een week lang niets aan te trekken van zijn dagelijkse verantwoordelijkheden, maar mag een idee uitwerken”, licht Pryor toe. “De enige voorwaarde is dat je iemand anders in het bedrijf moet vinden die mee aan je project werkt. Grappig genoeg is het doel om te achterhalen waarom je idee niet zal aanslaan. Dat klinkt pessimistisch, maar laat ons toe om snel te falen en ons toe te leggen op de ideeën die het wél zullen halen. Joel pitchte het Trello-idee als een visuele to do-lijst die maximum 5 taken mocht bevatten. Mijn reactie? This is the dumbest idea ever (lacht). Ik was ervan overtuigd dat het te eenvoudig was en dat niemand het zou gebruiken.”

“We beschouwen Trello als een enabler voor betere samenwerkingen”
 

En toch werd het plan voor Trello uitgewerkt. Pryor vertelt hoe het product geïnspireerd werd volgens Kanbanborden, een systeem dat wordt gebruikt voor vooral agile-softwareontwikkeling om de voortgang van lopende projecten te illustreren. “Op zich een goed concept, alleen wilden we breder gaan dan gewoon een applicatie voor developers”, geeft hij aan. “Dus besloten we bepaalde elementen van Kanban over te nemen, zoals het post-it-principe. Mensen zijn daar dol op, maar daar blijft het meestal bij."

"Met Trello hadden we het idee om iets te maken waardoor mensen beter konden samenwerken. Daarom beschouwen we de tool vandaag niet zozeer als een individueel hulpmiddel, maar als een enabler voor betere samenwerkingen. Ik zie het eerder als een blauwdruk van waar teams zich op een gegeven ogenblik bevinden en wat hun einddoel is. Vergelijk het met een zoek- en reddingsoperatie, waarbij je legio chattools hebt om te communiceren met je team. Maar je hebt ook een soort navigatiesysteem nodig om een route uit te stippelen naar je doel. Dat is wat Trello betekent voor de werklast in jouw bedrijf.”

Geen geld verdienen, wel impact maken

Initieel was er weinig ambitie om winst te maken met de gratis project management-applicatie Trello. “Voor ons was het een product dat we binnen Fog Creek Software hadden ontwikkeld, en we gingen er gewoon vanuit dat er hoe langer hoe meer gebruikers zouden bijkomen”, knikt Pryor. “Geld verdienen interesseerde ons op dat moment niet - de focus lag voor de volle 100% op impact maken. Dat konden we gemakkelijk doen met de opbrengsten van Fog Creek Software.”

Trello werd pas officieel een spin-off met eigen entiteit in 2014, nadat Google haar gratis Google Reader ophief. Pryor werd officieel CEO en had meteen enkele katjes te geselen. “Ik herinner me nog goed hoe mensen het idee kregen dat volledig gratis producten onbetrouwbaar waren”, bekent hij. “Dat er hoe dan ook een moment zou komen waarop elk gratis product zou verdwijnen. We zagen dat de gebruikers van Trello daar ook schrik voor kregen. En dus wilden we onszelf bewijzen, want het laatste wat we wilden - was dat dit potentiële gebruikers ervan zou weerhouden om te registreren. Dat was het moment waarop we betalende functionaliteiten integreerden waaronder admin rollen en dergelijke. Op zich was dat niet de beste strategie om geld te gaan verdienen, en vandaag denk ik daar niet anders over (lacht).”

“Onze strategie? Hoe meer waarde onze gebruikers halen uit de gratis versie van Trello, hoe sneller ze betalende klant worden”
 

Wat Pryor en zijn team naar eigen zeggen wél slim hebben aangepakt, is het enterprise model voor grotere klanten. “We hoeven bedrijven nooit te overtuigen om Trello te implementeren in hun organisatie”, gaat hij verder. “Vaak gebruiken de individuele medewerkers onze tool al om hun eigen workload te organiseren. Wij pikken daarop in en positioneren Trello als tool om nog beter te kunnen samenwerken via betalende features. Denk maar aan single sign-on en prioriteitsondersteuning als er iets misgaat. Aan beperkingen in de basisfunctionaliteiten - bijvoorbeeld ‘maximaal 5 kaartjes voor gratis gebruiker’ - wilden we niet meedoen. Onze strategie was en is nog steeds: hoe meer waarde onze gebruikers halen uit de gratis versie van Trello, hoe sneller ze zich geneigd voelen om betalende klant te worden.”

Over het verkopen van Trello

Begin 2017 maakte Trello bekend dat het zou worden overgenomen door technologiebedrijf Atlassian. De ongeveer 100 vaste medewerkers van Pryor’s bedrijf mochten de 1.800 van Atlassian vervoegen. Het bedrijf was volop bezig met een nieuwe investeringsronde toen Mike Cannon-Brookes een meeting wilde met Pryor. “Ik voelde aan dat hij interesse had voor een mogelijke overname”, grijnst die laatste. “Ik was nieuwsgierig, dus hapte toe voor een afspraak. Pas later zou ik beseffen dat hij speciaal vanuit Sydney was overgevlogen voor een lunch hier in New York. Maar wat me écht is bijgebleven, is dat onze meeting totaal niet ging over cijfertjes - wat ik eerlijk gezegd wel verwachtte. Het gesprek ging over de visie en wat we samen zouden kunnen bouwen. “

“Ik had een dubbel gevoel toen ik tekende voor de overname”
 

Hoewel Pryor redelijk geheimzinnig blijft als ik vraag naar eerdere overnamebiedingen, al is de kans groot dat er een aantal al de revue passeerden. Waarom dan Atlassian? “De eerste gesprekken gingen over de mensen in het bedrijf, de drijvende kracht achter elke technologie”, blikt Pryor terug. “De filosofie en missie van Trello bleken aan te sluiten op die van Atlassian. Atlassian wil teams de kans geven om beter samen te werken en hun potentieel te benutten. Dus was ik ervan overtuigd nog sneller te kunnen groeien met een overname."

"Toch was mijn gevoel bij het tekenen van de deal enigszins dubbel. Als ondernemer ging ik plots een ‘baas’ hebben, hoe zou dat uitdraaien? Maar in de praktijk is er weinig veranderd - ik doe nog steeds mijn ding. Buiten het feit dat ik nu misschien niet zomaar bepaalde metrics mag vrijgeven, omdat ik nu bij een IPO-bedrijf werk.”

Ironisch genoeg was, ondanks de humane visie van beide bedrijven, de acquisitie vooral op menselijk niveau een bittere pil om te slikken. “Onze overname was inderdaad vooral op dat vlak een hele uitdaging”, bevestigt Pryor. “Ik moest een hele lange tijd onze plannen verborgen houden voor het team, terwijl we een open en transparante cultuur hebben. Emotioneel mag je zoiets echt niet onderschatten. Ik was ook begaan met de manier waarop de identiteit van Atlassian’s medewerkers zou matchen met de onze."

Bron: The Next Web

W"ant twee bedrijven die samensmelten, vraagt ook op cultureel vlak wel wat denkwerk. Gelukkig kon ik de ervaringen van Stack Overflow (het product van bedrijf Stack Exchange, ook een spin-off van Fog Creek Software, nvdr) en Trello gebruiken om te weten wat níet zou werken. Zo hadden we ooit het idee waarbij de medewerkers van Stack Overflow het moesten opnemen tegen die van Fog Creek Software via een spelletje Assassin's Creed (lacht uitbundig). Nooit meer! Toen ik het nieuws in januari bekendmaakte aan het team, kreeg ik vooral reacties van verontwaardiging. Die mensen moesten dus wel een start-up achter zich laten voor een grote topper, hé. Voor hen was dat een emotionele rollercoaster. Ik heb dan ook benadrukt dat er niet alleen veel zou veranderen, maar dat er vooral veel dingen hetzelfde zouden blijven.”

Wanneer ik de ondernemer vraag of hij tips heeft voor andere start-ups of scale-ups die met een overname bezig zijn, hoeft hij niet lang na te denken. “Probeer alle documentatie die erbij komt kijken te centraliseren, want er komt echt wel wat papierwerk bij kijken”, zegt hij - zeker van zijn stuk. “Oh en misschien nog de belangrijkste: een exit of overname mag nooit een doel op zich zijn. De grote jongens zullen naar jou komen als ze zien dat je een fundamenteel probleem oplost waar zij zich in vinden. En dat moet dan ook je grootste focus zijn.”