Wat is je businessmodel? Het is dé gevreesde vraag die al menig ondernemer en intrapreneur de moed in de schoenen deed zakken. Is het ook een waardevolle vraag? Zeer zeker. Maar moet je dan ook een idee meteen afschieten als het pasklaar antwoord ontbreekt? Lees misschien eerst even verder voor je hier meteen een mening over vormt.

“We zullen onze diensten eerst gratis moeten bieden”

Toen de Skype-oprichters overlegden welke prijs ze zouden vragen aan de gebruikers van hun dienst, maakten ze een verrassende beslissing. Zich baserend op de permanente daling van de telecomprijzen, vond Jonas Kjellberg dat gratis op dat moment de enige juiste optie was. Het businessmodel zouden ze later dan wel bedenken.

Hij was trouwens niet de enige pionier die zo bedrieglijk naïef leek als beginnende ondernemer. Ik hoorde iets heel erg vergelijkbaar bij Jingwei Kang, CEO van IngDan, tijdens nexxworks' laatste Innovatietoer in China. Het bedrijf ontwikkelde eerst een AIoT (AI plus IoT) ecosysteem, met gratis events en diensten. Eenmaal de kritische massa was bereikt, begonnen ze pas geld te vragen voor 5% van hun diensten.

Google startte trouwens op als een universiteitsproject van Sergey Brin en Larry Page, op Stanford. Ze wilden een betere zoekmachine ontwikkelen en richtten pas 32 maanden later een bedrijf op zodat ze hun eerste werknemers konden aanwerven. Cisco zag het licht in 1984 wanneer de manager van een computerwetenschapslaboratorium, Leonard Bosack, met zijn vrouw Sandra Lerner wou communiceren die zich aan de andere kant van de campus bevond.

Nu, de tragedie is dat Kjellberg, Kang, Brin, Page, Bosack en Lerner wellicht geen waterdicht antwoord hadden kunnen formuleren wanneer iemand hen had gevraagd wat nu eigenlijk hun businessmodel was. Er was enkel een idee waar ze passioneel in geloofden, waarmee ze experimenteerden en dat ze vooral niet wilden 'vervuilen' met een of ander verdienmodel. Het resultaat: ze bouwden enkele van de meest succesvolle bedrijven ter wereld op. Waren ze echter verantwoordelijk geweest voor de innovatie binnen een bestaand bedrijf, dan zouden hun projecten wellicht afgeschoten zijn geweest. Waarom is dat zo?

Aanvaard dat innovatie oorlog is

We praten graag over radicale innovatie alsof het een bijna magische flow van ideeën betreft binnen een bedrijf, terwijl het eigenlijk meer een oorlog is. Bij incrementele innovatie mag dat iets anders liggen maar heel vaak is businessmodel-innovatie eerder de vijand van de bestaande business dan haar bondgenoot. Dat is omdat het bestaande business-apparaat binnen een bedrijf de zekerheid wil dat het op de korte termijn geld zal verdienen. Het heeft dit nodig om haar systeem in stand te kunnen houden.

Innovatie, aan de andere kant, belooft enkel onvoorspelbaarheid. En als het experiment in kwestie geld opbrengt, zal dat wellicht enkel op (zeer) lange termijn gebeuren. De droeve waarheid is dat pure innovatie en bestaande business conflicterende doelen hebben. Als ze in vrede naast elkaar leven binnen een organisatie, dan wil dat zeggen dat je aanpak ofwel heel fout, … of fantastisch goed (de uitzondering op de regel) is.

Het grote probleem met conflicterende noden en ambities is dat enkel één kant gelijk kan krijgen. Tenminste hier in het westen. In oosterse landen, zoals China, hebben ze veel minder problemen met dit type tegenstellingen. Dat is wellicht waarom innovatiereuzen als Haier in staat zijn de 'innovatie-vete' binnen hun bedrijf om te vormen tot een voordeel: door het een heel erg competitieve en snel evoluerende omgeving te stimuleren.

Maar in het westen is de corporate kant vaak de trieste overwinnaar in de innovatie-oorlog: zekerheid wint van onvoorspelbaarheid, inkomsten van opportuniteiten en korte termijn van lange termijn. Geen wonder dat corporates alle moeite van de wereld hebben om hun gefrustreerd innovatietalent te behouden en hen ervan te weerhouden de competitie te vervoegen. Velen zijn het vechten namelijk moe en helemaal klaar om hun ideeën bij andere te laten groeien.

“Je huidige inkomsten zijn een bedreiging voor je toekomstige inkomsten”

Dit is exact de reden waarom radicale innovatieteams in grote bedrijven het best aarden wanneer ze volledige soevereiniteit hebben. En dat is nu net waar heel wat corporates de mist in gaan. Wat zij 'autonomie' of 'empowerment' noemen is eigenlijk niet meer dan een vorm van verlicht despotisme: uitgezonderd een bepaald beslissingsrecht over hun eigen experimenten en rekruteringsprocessen, moeten hun innovatieteams voor al de rest verantwoording afleggen bij hun ‘oversten’. Het resultaat is dat ze vooral veel energie verdoen bij het bevechten van de status quo; energie die beter was gegaan naar het exploreren van nieuwe klanten, producten, diensten en markten.

In het tijdperk van zelfsturing – zelfrijdende auto’s, zelflerende systemen, zelfstandige ondernemers - is het niet meer dan logisch om je innovatieteams de zelfstandigheid te schenken die ze verdienen. Isoleer en bescherm ze. Bied hen een eigen budget en de macht om hun eigen lanceringen te managen, of een eigen team aan te nemen.

Accepteer dat je huidige inkomsten altijd een bedreiging zullen zijn voor je toekomstige inkomsten – en omgekeerd – en structureer je bedrijf dienovereenkomstig: met twee volledig onafhankelijke entiteiten die elkaar niet meer op oneerlijke wijze kunnen saboteren.