Peter Hinssen: "Loslaten van het traditionele managementmodel wordt hét vraagstuk van de 21ste eeuw"

Thomas Van Den Elzen
Door Thomas Van Den Elzen Innoveren
Peter Hinssen: "Loslaten van het traditionele managementmodel wordt hét vraagstuk van de 21ste eeuw"

foto: Peter Hinssen (bron: nexxworks)

Hoe overleven in tijden van gigantisch snelle technologische vooruitgang? Een ding is duidelijk: bedrijfsleiders moeten nu meer dan ooit klaar zijn om extreem wendbaar in te spelen op de grillen van de markt. Maar de realiteit is echter anders. De overgrote meerderheid van CEO’s wentelt zich in de vertrouwde ‘command & control’ structuur die al decennia lang de ruggengraat vormt van 99 procent van de bedrijven. Maar aan de horizon pakken zich donkere wolken samen die de voorbode aankondigen van de digitale storm. Het grote probleem? De kapitein is in slaap gevallen en is amper voorbereid op wat er komen gaat. “Een uiterst gevaarlijke situatie,” waarschuwt disruptie-expert en nexxworks Partner Peter Hinssen tijdens een gesprek met Bloovi.

Waarom bedrijfsleiders amper bezig zijn met de toekomst

“Ik gaf onlangs een presentatie bij een Japans bedrijf en vertelde daar dat bedrijfsleiders zich amper bezighouden met het ontwikkelen van een langetermijnvisie. Ik vertelde dat ze zich grotendeels bezighouden met zaken af te handelen die te maken hebben vandaag en morgen. Bovendien vertelde ik aan het Japanse bedrijf dat leiders vandaag amper tijd hebben om plannen te smeden op lange termijn.”

“Toen mijn presentatie voorbij was schrok ik enorm van de reactie van de CEO. Die kwam me immers vertellen dat er een grote denkfout zat in mijn model. “Je vergeet één belangrijk punt,” zei hij. “Wat dan?”, vraag ik. “Weet je hoe het écht komt dat we ons enkel met vandaag en morgen kunnen bezighouden?” Hij zei: “We krijgen nog iets belangrijk op ons bord dat jij helemaal bent vergeten…. de shit van gisteren.”

“Toen mijn presentatie voorbij was schrok ik enorm van de reactie van de CEO. Hij vertelde me dat er een grote denkfout zat in mijn model.”
 

“Plots realiseerde ik me dat de man gelijk had,” grijnst Hinssen. “CEO’s hebben amper de tijd om toekomstplannen te smeden omdat ze de shit van gisteren, vandaag én morgen moeten oplossen. En die zogenaamde ‘shit van gisteren’ gaat niet zomaar weg. Integendeel, elke dag opnieuw komen zaken naar boven die dringend moeten worden opgelost. Ik was dan ook genoodzaakt om mijn model terecht een update te geven,” glimlacht Hinssen.

Top-down managementstructuur heeft zijn beste tijd gehad

Ik vraag Hinssen wat bedrijfsleiders dan wél moeten doen om voor eens en voor altijd komaf te maken met ‘shit van gisteren’.

“Vaak gaan CEO’s pas aan de toekomst denken wanneer alles operationeel perfect loopt... Nooit dus”
 

“Als er een wondermiddeltje was om dit in een-twee-drie op te lossen, dan hadden we een goudmijn in handen,” lacht Hinssen. “In de realiteit is het heel moeilijk om eraan te ontsnappen. ‘Shit van gisteren’ is er en zal er helaas blijven. Vaak gaan CEO’s pas aan de toekomst denken wanneer alles operationeel perfect loopt... Nooit dus.”

Hoe je als bedrijfsleider dan best te werk gaat? “We moeten af van de oude command en control-structuur,” zegt Hinssen. “Dat is een cultuur die eigenlijk 2000 jaar geleden werd geïntroduceerd door de Romeinen toen ze het Europese continent grotendeels veroverden dankzij het strakke organisatorische overwicht dat zij destijds hadden tegenover hun vijanden. Dankzij die kracht was het mogelijk om Galliërs keer op keer flink op hun dak te geven. De Romeinse legers waren veel beter georganiseerd en konden daardoor zo goed als elke slag winnen. Het is geen toeval dat hun manier van oorlogvoeren, veroveren en schalen zo lang als hét prototype werd gezien om de structuur van bedrijven op te baseren.”

“Het loslaten van de command en control-structuur? Dat wordt hét vraagstuk van de 21ste eeuw”
 

“Nu grote bedrijven links en rechts onder druk komen te staan door snelle wendbare start-ups of gigantisch snelle technologische ontwikkelingen staat dat 2000 jaar oud model onder flinke druk. Snelheid en schaalbaarheid worden minder belangrijk in onze economie, creativiteit en wendbaarheid  zijn de nieuwe norm. Daardoor zitten heel wat CEO’s met de handen in het haar. Ze hebben geen idee hoe ze hiermee moeten omgaan. Volgens mij ligt de oplossing in het loslaten van de command en control-structuur. Dat wordt eigenlijk zelfs hét vraagstuk van de 21ste eeuw,” knikt Hinssen bedenkelijk.

“Bedrijfsleiders moeten leren om een ‘hands-off, eyes on’ aanpak te hanteren. Ze moeten meer begrijpen wat er in hun bedrijf gaande is, maar het niet meer allemaal zelf controleren.”
 

De oplossing zit volgens Hinssen in netwerkdenken en extreem delegeren. “Bedrijfsleiders moeten leren om een ‘hands-off, eyes-on’ aanpak te hanteren,” zegt Hinssen. “Ze moeten meer begrijpen wat er in hun bedrijf gaande is, maar het niet meer allemaal zelf controleren. Die controle moet uit handen worden gegeven aan mensen die dichter bij de realiteit staan. Te vaak zijn ze bezig met het invullen van Excel-sheets en micromanagement. Pas als deze praktijken achterwege worden gelaten kunnen bedrijfsleiders meer tijd maken voor de ‘Day After Tomorrow’.

Is bedrijfscultuur van Silicon Valley kopiëren dé oplossing?

“Wil het dan zeggen dat elk bedrijf nu prompt de bedrijfsstructuur moet omgooien naar het voorbeeld van het holacracy-model van Zappos?” vraag ik Hinssen. Holacracy is een bedrijfscultuur waar het traditionele top-down managementmodel wordt doorbroken en waar waarden zoals zelfmanagement, transparantie, verantwoordelijkheid en extreme wendbaarheid centraal staan (n.v.d.r.).

“Als er één ding is waar bedrijfsleiders van moeten afstappen dan is het een ‘one size fits all’ aanpak”
 

“Nee zeker niet. Een van dé grootste verdedigers van het Holacracy Principe, Zappos-CEO Tony Hsieh, liep vorig jaar nog met de neus tegen de muur door een iets té ingrijpende verandering van de Zappos-managementstructuur - door het experiment verlieten 18 procent van de werknemers het bedrijf (n.v.d.r.),” vertelt Hinssen. “Dat wil niet zeggen dat zelfmanagement structuren niet werken, maar naar mijn mening heeft Hsieh gewoon té snel geschakeld.”

“Ik kan me een heleboel bedrijven voor de geest halen waar het volledig omgooien van de cultuur naar het voorbeeld van Zappos faliekant zou aflopen.”


Daaruit is volgens Hinssen een belangrijke les te trekken: “Leiders die hun bedrijfscultuur willen omgooien zetten dus maar beter graduele stappen in plaats van het ‘complete overhaul’ te doen op één nacht tijd. “Ik kan me een heleboel bedrijven voor de geest halen waar het volledig omgooien van de cultuur naar het voorbeeld van Zappos faliekant zou aflopen,” waarschuwt Hinssen. 

“Als er één ding is waar bedrijfsleiders van moeten afstappen, dan is het een ‘one size fits all’ aanpak.” Daarom pleit Hinssen voor het introduceren van meerdere bedrijfsculturen binnen één bedrijf. “Mensen die bezig zijn met radicale innovatie hoef je niet dezelfde cultuur aan te meten als de mensen die werken op boekhoudafdeling,” legt hij uit. “Het is volgens mij perfect mogelijk om binnen één bedrijf verschillende cellen op te richten met een bijpassende bedrijfscultuur waar druk geëxperimenteerd mag worden. Op die manier bouw je volgens mij een wendbaar bedrijf uit. De enige voorwaarde: de neuzen moeten in dezelfde richting staan.”

“Het is perfect mogelijk om binnen één bedrijf verschillende cellen op te richten met een bijpassende bedrijfscultuur waar druk geëxperimenteerd mag worden.”
 

“Google doet dat trouwens voortreffelijk,” legt Hinssen gepassioneerd uit. “Alphabet vormt een spectrum dat breed genoeg is om een reeks aan heel verschillende initiatieven te laten groeien binnen hetzelfde ecosysteem, met de juiste mensen op de juiste plaats. Heel uiteenlopende projecten zoals het bestrijden van de dood, het internet naar de meest onherbergzame uithoeken van de wereld brengen én de toekomst van online advertenties heruitvinden, zitten verweven binnen dezelfde bedrijvengroep. Toch heeft elk van hen dezelfde focus: innoveren, innoveren en nog eens innoveren.”

Ook politici moeten leren denken op lange termijn

Bedrijfsleiders hebben een belangrijke maatschappelijke rol om zich voor te bereiden op de toekomst. Maar ook de politiek speelt een cruciale rol vindt Hinssen. Want ook daar zijn mensen met een visie nodig.

“Politici spelen een cruciale rol in het creëren van de toekomst. Toch denken ze amper verder dan de startdatum van de volgende verkiezingen. Dat is echt jammer. Als we willen dat de toekomst er rooskleurig uitziet dan moeten politici beslissingen durven nemen die gericht zijn op lange termijn in tal van domeinen. Zo is het duidelijk dat het onderwijs, gezondheidszorg en mobiliteit veel sneller zouden kunnen evolueren als het wettelijke kader ook mee evolueert. We kunnen onze wereld pakken beter maken, alleen loopt de regelgeving (en dus politici) hopeloos achter op de realiteit. Heel wat politici kijken door een totaal verkeerde toekomst lens naar wat er aan het gebeuren is.”

“Politici spelen een cruciale rol in het creëren van de toekomst. Toch denken ze amper verder dan de startdatum van de volgende verkiezingen”


“Het langetermijn denken dat in de politiek ontbreekt is dan weer wel aanwezig in bedrijven zoals Facebook,” legt Hinssen uit. “Weet je, Facebook kijkt op een heel opmerkelijke manier naar de toekomst. Het maakt geen 3-jarenplannen, want geef toe: die zijn toch onrealistisch,” zegt Hinssen. 

“Facebook kijkt op een totaal andere manier naar de toekomst. Zo kijkt het op korte termijn hoogstens zes maand vooruit. Op de lange termijn focust Facebook op de komende 30 jaar,” zegt Hinssen. “Dat is pas denken aan wat er zal gebeuren op de lange termijn. Hoe ze binnen Facebook denken, staat haaks op het timeframe dat politici hanteren. Tijd zal uitwijzen wie het meest voorbereid zal zijn op de toekomst maar ik zou Facebook’s manier van kijken het meest vertrouwen,” zegt Hinssen. 

“Organisatievormen zoals bedrijven zijn klaar om de volgende decennia te overleven. Maar op politiek vlak zijn we langs alle kanten aan het vastroesten”
 

“Eigenlijk komt het allemaal hierop neer: we moeten onze manier van organiseren in onze maatschappij dringend herdenken. Organisatievormen zoals bedrijven zijn naar mijn mening in staat om de volgende decennia te overleven als ze zich een pak wendbaarder opstellen. Maar op politiek vlak is er echt dringend werk aan de winkel. Je voelt het: we zijn langs alle kanten aan het vastroesten.”

Het is duidelijk: Peter’s passie om bedrijfsleiders te helpen innoveren is grenzeloos. Maar als ik hem vraag of hij ook ook op politiek vlak de nodige vernieuwing zou willen lanceren glimlacht hij. “Vraag je nu of ik interesse heb om in de politiek te gaan? Ik zou daar veel te weinig geduld voor hebben."