Het gaat razendsnel voor NGDATA. De big data specialist haalde in het begin van dit jaar 9,4 miljoen dollar op en tekende in mei nog voor een nieuwe overname. “Eigenlijk zou het voor mij allemaal nóg sneller mogen gaan”, lacht CEO Luc Burgelman. Bloovi schrijfster Magali De Reu vond dat het hoog tijd was om te luisteren naar zijn ondernemersverhaal.
Vroegtijdige ondernemersmicroben en een passie voor data
Burgelman heeft al flink wat ondernemerservaring op zak. Al in 1999 richtte hij samen met Peter Hinssen en Frank Hamerlinck Porthus op, toen nog EurASP. De on-demand softwareleverancier bereikte de beurs en werd 7 jaar geleden doorverkocht aan Canadese speler Descartes Systems Group. “Ja, ik beschouw mezelf als een pionier”, grijnst Burgelman. “De ondernemersmicrobe wist mij te snel te vinden, aangezien mijn familie grotendeels uit zelfstandigen bestaat. Maar na anderhalf jaar in de VS en in Canada te hebben gewoond en gewerkt, was het tijd om terug thuis te herbronnen en na te denken over de volgende stappen. Als ondernemer moet je continu leven naar the next step, anders blijf je stilstaan. Ik zat altijd al vol energie, en ik voelde dat ik die moest investeren in het toenmalige iMinds (vandaag imec, nvdr) om starters op de rails te krijgen. Ik noemde mezelf toen entrepreneur in residence.”
"Ik wilde meer: ik wilde zélf achter een tastbaar product staan”
Pas enkele jaren nadien zou Burgelman verder bouwen op zijn opleiding, tegelijk ook zijn echte passie: artificiële intelligentie en data. “Ik heb een achtergrond als ingenieur, bezit een master in IT en deed mijn thesis over AI”, legt hij uit. “Maar in de jaren 90 was dat eigenlijk gebakken lucht. De timing was niet gunstig, omdat er eenvoudigweg te weinig data was om goede projecten te ondernemen. In de jaren ‘90 bestond de gsm zelfs nog niet, laat staan dat er sprake was van internet. Ik kwam pas opnieuw in contact met het wel en wee van data dankzij Jurgen Ingels. Hij was aandeelhouder in een bedrijfje rond consulting en data science voor telecombedrijven. En hij vroeg me om in de raad van bestuur te stappen. Lang moest ik niet nadenken, het was een uitgelezen kans om te zien hoe AI er in de praktijk aan toeging. Toch wilde ik meer - ik wist dat ik ooit ook zélf iets rond een tastbaar product wilde bouwen. De basis voor NGDATA was gelegd, en een tijd later namen we het dataconsultingbedrijf over.”
En zo werd NGDATA opgericht door Luc Burgelman zelf, Jurgen Ingels, Frank Hamerlinck en Steven Noels. Relatief snel werd duidelijk dat het bedrijf een gat in de markt kon dichten. In een notendop brengt NGDATA met haar eigen Lily Enterprise-platform klantgedrag op een uitzonderlijk gedetailleerde manier in kaart. Daarmee kunnen bedrijven - waaronder telecombedrijven, media en banken - gepersonaliseerde aanbevelingen voorschotelen aan de consument, vaak zelfs in real-time. “Big data boomt eindelijk, maar het probleem is hetzelfde als 4 jaar geleden: er is zoveel data die exponentieel groeit en tegelijk kampen we met een schaarste aan mensen om aan data science te doen”, meent Burgelman.
Geen organische, maar globale groei
Met NGDATA mikte Burgelman meteen hoog en stevende het bedrijf regelrecht af op haar doelstellingen. “We wisten zeer goed wat we wilden, en hebben de lat even hoog gelegd”, stelt hij. “Tijdens het eerste jaar hebben we onze grote doelstellingen vastgelegd in een NGDATA 2020-plan. In 2020 moet het bedrijf een globale speler zijn met een stevig omzetcijfer en een prominente fysieke vertegenwoordiging in verschillende landen. En ja, die ‘the sky is the limit’-mentaliteit is een risico: hoe hoger je springt, hoe dieper je kunt vallen. Of mij dat ooit heeft tegengehouden? Absoluut niet. Voor mij mocht het allemaal nog sneller gaan. Een ondernemer is van nature uit ongeduldig.”
Die visie heeft NGDATA geen windeieren gelegd: in 2016 groeide haar omzet met 75%, het aantal medewerkers nam toe met 50%. Tussen 2015 en 2017 tankte de big data speler in totaal maar liefst 18,4 miljoen euro. “Met zulke doelstellingen kan je je business moeilijk organisch aanpakken”, rationaliseert Burgelman. “Beginnen in Gent om daarna een kantoor te openen in Brussel komt met het besef dat je niet ver zal geraken. Vlaanderen fungeert als goede testmarkt, maar het is te klein. Daarnaast is het gemakkelijker om doorheen je internationale groeispurt dingen terug te schroeven dan iets in Vlaanderen te bouwen en te moeten exporteren - zeker in IT. Het cliché klopt absoluut en daar moeten we niet onnozel over doen: in onze Belgische en zelfs Europese markt ben je verplicht om extreem snel globaal te denken en groeien. Daarom hebben we onze eerste kapitaalrondes gedaan bij investeerders die al een pak ondernemerservaring hadden op internationaal niveau. En tja, mijn expertise met het uitbouwen van een bedrijf over de grote plas heeft ook wel in ons voordeel gespeeld.”
“Geluk kun je afdwingen, maar het zijn wel meestal de goeien die dat doen”
Toch zou het naïef zijn om te geloven dat zo’n razendsnelle internationalisering voor elke start-up is weggelegd. Kijk maar eens naar de Teamleaders en de Showpads: zij hebben het eerste jaar hun bedrijfje geduldig in België uitgebouwd. “Maar zij dachten wel onmiddellijk aan hun internationale kansen - daar zit het ‘m ook”, nuanceert Burgelman. “In België hadden we amper 10 klanten, en ik ben dan ook meteen marketing beginnen voeren vanuit de VS. In datzelfde jaar nog werd Wells Fargo klant. Voor een prille Gentse speler is dat straffe koek, maar zo bleek niet onmogelijk.”
En de geluksfactor, waar veel ondernemers het over hebben: in hoeverre speelde die een rol? “Alles is geluk hebben en veel heeft te maken met de juiste connecties, maar ik stem in met het gezegde dat je geluk ook kunt afdwingen”, zegt Burgelman. “Mijn voetbaltrainer zei me ooit: ‘het zijn meestal de goeien die geluk hebben. Mag ik bescheiden zeggen dat dat citaat ook op mij en mijn bedrijf van toepassing is?” (lacht)
Constant nee zeggen voor focus
Blijven ronddwalen rond de Vlaamse kerktoren impliceert volgens Burgelman nog een ander ondernemersrisico: focusverlies. “Wie te lang in in België blijft, voelt zich dikwijls geneigd om zijn aanbod te verbreden, en dus aan zijn bestaande klanten andere services te verkopen”, zucht Burgelman. “Je product verliest dan focus, waardoor diens complexiteit toeneemt. En als je dan naar andere continenten zoals de VS gaat schalen, wordt het wel verdomd moeilijk. Ook voor ons is dat nog steeds een uitdaging. Mijn job als CEO is dus vooral veel nee zeggen, zo behouden we binnen onze niche de nodige aandacht. In ons hoofdkantoor in New York is dat niets meer of minder dan een vereiste: de competitieve markt dwingt je gewoon om meteen een duidelijk omkaderd domein te bespelen en daarin uit te blinken. En daarvoor mag je niet te veel afwijken van je pad. Dagelijks zie ik die discrepantie tussen Belgische en Amerikaanse bedrijven: in ons land kan men zeer gemakkelijk 1.000 producten aan één klant verkopen. Ondernemersgezind, dat wel - maar dan denk je te veel in termen van omzet in plaats van in schaalgrootte en concurrentieel voordeel.
Want in de Verenigde Staten moet je één product aan 10.000 man verkopen. Om die mentaliteit aan te leren, moeten Belgische bedrijven één pad bewandelen op product- of dienstniveau, en vervolgens anders naar sales en marketing gaan kijken. Want ook dat gebeurt in het Amerikaanse front heel doelgericht: het verkoopproces is hier zoveel meer methodologisch. Ze staren zich niet blind op de feedback, want die Amerikanen vinden dikwijls alles ‘amazing’. Nee, zij evalueren op gefaseerde wijze het aantal decision-makers van hun klant en vatten de koe bij de horens wanneer het moet. Toch zou ik die sales-aanpak niet in het wilde weg willen projecteren op Europa: de culturele aspecten mag je niet onderschatten. Als je bijvoorbeeld in Frankrijk niet gaat lunchen of dineren, dan zal je ook niets verkocht krijgen. Maar dat de Europeanen, en met name de Belgen een meer scherpgestelde aanpak nodig hebben - daar kunnen we niet om heen.
Burgelman lijkt de ambitieuze, maar licht naïeve start-ups uit onze contreien te adviseren om beide voetjes op de grond te houden om zo beter voorbereid te zijn. Zo stelt hij ook dat een Amerikaanse marktpositie ongelofelijk aantrekkelijk klinkt, maar dat je de concurrentie van tientallen - soms honderden - bedrijven er moet bijnemen. De harde realiteit is dat de markt er 10 keer zo groot is, maar de ambities dat ook zijn. Anders gezegd: wie 20 dingen tegelijk wil doen om het risico op verlies te beperken, wordt waarschijnlijk net opgeslokt door de markt.
“Als kleine speler boks je hier wel op tegen Silicon Valley-bedrijven die 10 keer zoveel geld hebben, hé”, argumenteert hij. “Want uiteraard waren we een viertal jaar geleden niet de eerste die zich met big data bezig waren. Maar de concurrentie hield zich overwegend bezig met de technologie, en keek volgens mij te weinig naar de problemen die er waren. Opnieuw - er was te weinig focus. En die zwakte zie ik bij veel bedrijven: er wordt volop gepalaverd over big data, maar geen kat die weet hoe en waarvoor die moet worden toegepast. De reuzen - IBM, Adobe en SAS - hadden natuurlijk wél al big data oplossingen. Zij ontwikkelden dan wel verschillende oplossingen, maar wij hadden iets van: ‘wij lossen één specifiek probleem op binnen een niche en dàt kunnen die andere bedrijven niet’. Het feit dat we ons constant bedreigd voelden, hield ons scherp en heeft de kans op tegenvallers aanzienlijk beperkt. Ik denk dat die mindset geldt voor elke onderneming, groot of klein. Zeker van ons stuk zijn we op de markt gesprongen met het idee om via onder andere AI klantervaringen in kaart te brengen voor de banksector. We hebben dus gewoonweg de juiste technologie- én businesskansen gegrepen.”
Veerkracht en mensen
NGDATA’s en Burgelman’s parcours mogen al terugblikken op legio mijlpalen en hoogtepunten, maar die zouden er niet geweest zijn zonder enkele tegenslagen en uitdagingen. Stuk voor stuk gebeurtenissen die Burgelman, naar eigen zeggen, scherp hebben gehouden. “Succes is relatief”, zegt hij, zeer nuchter. “In het begin nam ik het misschien wel iets te persoonlijk toen we een aantal klanten verloren. Maar nog erger is het wanneer een van je medewerkers opstapt. Als ondernemer ben je emotioneel gebonden aan je start-up, dan doet elk soort verlies pijn. Maar ik heb geleerd om veerkracht te kweken en uit mijn fouten en dergelijke gebeurtenissen te leren. Je moet niet op de man spelen, maar op de bal spelen. Daarmee bedoel ik: in zulke situaties analyseer ik altijd het ‘waarom’. En sowieso heb ik ook steeds een plan B achter de hand. Dat maakt je als bedrijf en als persoon veerkrachtig. En veerkracht heb je nodig om vertrouwen te kweken, vertrouwen is dan weer een vereiste voor succes. Ik ken toch wel wat ondernemers die letterlijk hun laatste frank in hun bedrijf hebben gestoken. Zij belandden op een gegeven moment in een soort van paniekmodus, en ja: overtuig dan maar eens je klanten of je mensen om aan boord te blijven. Het hoort erbij, weten dat je cash hebt om het slechts 3 tot 4 weken te trekken, en dat het voorbij is. Maar dat mag geen neerwaartse spiraal losweken, het moet je net nieuwe motivatie geven om er keihard voor te gaan. En die heerst hier wel, daar ben ik iedereen heel dankbaar voor.”
"Ik vind transparantie enorm belangrijk om mijn drive ook bij anderen los te maken"
Burgelman erkent duidelijk dat mensen de drijvende kracht achter zijn bedrijf zijn. “Iedereen is hier op de hoogte van ons NGDATA 2020-plan”, geeft hij aan. “Ik vind transparantie enorm belangrijk om mijn drive ook bij anderen los te maken. In totaal zijn we met zo’n 200, en we bouwen allemaal aan dezelfde kathedraal. Dat schept een compleet andere mentaliteit: anders hebben je mensen toch maar het gevoel dat ze doelloos stenen op elkaar leggen. En wanneer iedereen weet welke langetermijnvisie ze precies nastreeft, dan kun je meer autonomie in je bedrijf krijgen. Je krijgt zelfstandige medewerkers die trots zijn om mee te groeien. Die trots zijn om in jouw bedrijf te mogen werken. En dat is het beste wat je kunt hebben. Want fundamenteel betekent dat een soort van geloof in jou als persoon. Dat stralen ze ook uit naar klanten, wat ook bij hen vertrouwen creëert.”
Hoe dan ook is het een uitdaging om toegankelijke en enthousiaste cultuur te behouden naarmate het bedrijf groeit. Efficiëntie is bij NGDATA dus een sleutelwoord, en het ziet ernaar uit dat Burgelman de Amerikaanse mentaliteit zich helemaal eigen heeft gemaakt. “Ik ben sympathiek, maar ongeduldig - alles moet snel en pragmatisch gebeuren”, geeft hij probleemloos toe. “Ja, het moet plezant blijven, maar we zijn met iets professioneel bezig. Onze meetings duren kort, wat maakt dat de aanwezigen goed voorbereid moeten zijn. Dat is zoals muziek: als je ergens optreedt, moet je op elkaar zijn afgestemd.”
De CEO komt berekenend en rationeel over, maar kampt tegelijk met de uitdaging dat hij zelf snel afgeleid is. “Ik heb moeten beslissen of ik ingenieur of muzikant zou worden”, lacht hij. “In mij zit ongelofelijk veel energie, dus heb ik inderdaad de neiging om veel dingen tegelijk te doen. Die entropie heb ik nodig, maar natuurlijk betekent dat dat sommige dingen niet lukken. Wist je dat ik ooit een poging deed om mijn eigen jazzband op te richten? Die markt heb ik bijvoorbeeld verkeerd ingeschat. Gelukkig haal ik ook energie uit mijn personeel, klanten, familie en vrienden. Ik wíl het echt goed doen voor hen, en hun feedback betekent alles voor mij. Zij krijgen vaker een ‘nee’, maar ze weten ook dat ik een energieke informatiespons ben die alles wil weten. Mijn regel: als ik iets zie in de wereld dat ik niet meer begrijp of kan uitleggen, dan stop ik met werken.”
