“Bedrijven kunnen deze ongeziene crisis overleven, op voorwaarde dat hun strategische plannen een enorm hoog feniks-gehalte hebben”

“Bedrijven kunnen deze ongeziene crisis overleven, op voorwaarde dat hun strategische plannen een enorm hoog feniks-gehalte hebben”

In zijn laatste boek ‘The Phoenix and the Unicorn’ zoomt nexxworks-oprichter, serie-ondernemer en keynote speaker Peter Hinssen in op grote, traditionele bedrijven die zich compleet heruitvinden. In normale tijden zou hij de hele wereld rondreizen om ondernemingen te adviseren over hoe ze als een feniks uit hun eigen as kunnen herrijzen. Dat doet de techgoeroe nu noodgedwongen vanop afstand. “Iedereen stelt zich vandaag maar één vraag: ‘Wanneer wordt alles terug normaal?’ Dat is een foute vraag, want het oude normaal komt nooit meer terug. Bedrijven die dat nu al beseffen en zichzelf heruitvinden, kunnen als winnaars uit deze crisis komen.”

Hinssen focust zich in zijn nieuwste boek voor een keer niet op de unicorns, wel op de feniksen. De grote bedrijven die erin slagen om, net als de vogel uit de Griekse mythologie, uit hun eigen as opnieuw tot leven komen. “Unicorns zijn fascinerend. Maar ik vind het minstens even fascinerend hoe de traditionele bedrijven reageren op die unicorns. Ze vragen zich massaal af wat ze moeten doen en wat ze kunnen doen nu unicorns hun wereld helemaal overhoop gooien. Je hebt er die als een boer naar een zieke koe staren, maar je hebt er ook die zichzelf radicaal heruitvinden. Dat zijn de verhalen die ik wil vertellen.”

Het grootste bedrijf ter wereld

Hét schoolvoorbeeld van een phoenix is volgens Hinssen de Amerikaanse supermarktketen Walmart. Niet zomaar een groot traditioneel bedrijf, maar nummer één in de Fortune 500. Walmart is met een jaaromzet van 500 miljard en zo’n 2,5 miljoen werknemers het grootste bedrijf ter wereld. “Ik ben opgegroeid in de Verenigde Staten en kende Walmart als een old school warenhuisketen die was blijven hangen in de 20ste eeuw. Toen ze mij een paar jaar geleden uitnodigden voor een gesprek had ik bijzonder lage verwachtingen. Maar ik werd van mijn sokken geblazen en ben vanaf dat moment echt verliefd geworden op Walmart.”

“In de fysieke Walmart-winkels heb je Pickup Towers, dat zijn gigantische grote automaten waar klanten hun online bestellingen afhalen”, gaat Hinssen door. “Op letterlijk één minuut ben je binnen en buiten. Vergelijk dat eens met hoeveel tijd wij hier nog verliezen, zélfs wanneer we online bestellen. En uiteraard levert Walmart ook boodschappen aan huis. Met een speciaal deurslot zetten ze je boodschappen netjes binnen en wie dat wil, kan zelfs meteen zijn koelkast laten vullen door de bezorger.”

“Doug McMillon, de CEO van Walmart, is op zijn veertiende bij Walmart begonnen als jobstudent. Helemaal onderaan de ladder, als rekkenvuller. Hij kent het bedrijf als geen ander. Maar hij kent ook de wereld en de markt door en door. Voor hij CEO werd, leidde McMillon de internationale tak van Walmart. Die is met 150 miljoen dollar het kleine broertje bij de supermarktgigant, maar hij heeft onder andere in China vanop de eerste rij gezien hoe snel en ingrijpend de wereld aan het veranderen is. En hij heeft even snel en ingrijpend gehandeld toen hij besefte: ‘Shit, het is echt niet alleen Amazon’. Het resultaat is dat Walmart vandaag op heel wat vlakken innovatiever is dan Amazon.”

Hoe kan je een feniks worden?

Wat maakt van een bedrijf als Walmart nu een feniks? “Je moet de capaciteit om op lange termijn te denken combineren met de capaciteit om op korte termijn te handelen. Dat is de sleutel om jezelf elke keer opnieuw uit te vinden”, zegt Hinssen. “Walmart is beursgenoteerd, maar het is nog altijd een familiebedrijf waar de familie Walton het voor het zeggen heeft. Die verankering laat toe om voorbij de waan van de dag te kijken. Tegelijkertijd heeft Walmart op tijd de sense of urgency gezien, en heeft het radicale digitale keuzes durven maken.”

Je moet de capaciteit om op lange termijn te denken combineren met de capaciteit om op korte termijn te handelen. Dat is de sleutel om jezelf elke keer opnieuw uit te vinden

Het engagement van de werknemers is een grote troef. Er is een fundamenteel geloof dat werken bij Walmart ‘meer dan een job’ is. Beloftevolle werknemers krijgen bijvoorbeeld de kans om een universiteitsdiploma te halen. Ze betalen 1 dollar per dag, Walmart neemt het resterende bedrag voor zijn rekening. In de Verenigde Staten, waar universitaire studies voor een heel grote groep mensen simpelweg onbetaalbaar is, is dat een geweldige manier om talent te stimuleren én om werknemers aan je bedrijf te binden. Want een visionaire én daadkrachtige raad van bestuur en CEO is maar stap één, vervolgens moet je 2,5 miljoen werknemers meekrijgen in een nieuw digitaal verhaal. Walmart gaat zeker 1 miljoen mensen moeten reskillen.”

“Voor veel ondernemingen is dat vandaag de grootste uitdaging. Kijk maar naar wat er in eigen land bij Proximus gebeurd is. Het telecombedrijf heeft geoordeeld dat 2.000 mensen niet de juiste skills hebben, en blijkbaar ook niet meer kunnen ontwikkelen, voor dit digitale tijdperk. Tegenover die bijna 2.000 mensen die moeten vertrekken, staan 1.250 uitdagingen. Maar ook die mensen vinden, blijkt vandaag bijzonder problematisch.

De nood aan reskilling is groter dan ooit, corona heeft dat probleem alleen maar dringender gemaakt. Dat besef groeit snel. Ik las dat het aantal mensen dat bij de VDAB een onlinecursus volgt de afgelopen weken verviervoudigd is. Werknemers zien de bui hangen en nemen het heft in eigen handen. Dat is hoopgevend.”

Een gigantische digitale stresstest

Het is niet de enige silver lining die Peter Hinssen ziet in deze grimmige tijden, die volgens economen zelfs vergelijkingen oproept met de Grote Depressie. “Rond de eeuwwisseling heb ik de dotcom crisis van heel dichtbij meegemaakt, ik zat toen volop zelf in die wereld. In 1999 groeiden de bomen tot in de hemel, een jaar later viel die hemel op onze kop. Bedrijven als eBay en Yahoo hebben toen niet de juiste beslissingen genomen en zijn uiteindelijk quantité négligeable geworden. Maar Google en Amazon hebben toen, in volle crisis, de zaadjes geplant voor de onwaarschijnlijke positie die ze vandaag innemen.”

De coronacrisis hakt er veel dieper in”, benadrukt Hinssen. “Voor bedrijven is dit een gigantische digitale stresstest. Velen zullen falen voor die test, zoveel anderen zullen het met de hakken over de slot halen, maar er zijn ook bedrijven die pijlsnel zullen groeien.”

Veel bedrijven zullen falen voor deze gigantische digitale stresstest, zoveel anderen zullen het met de hakken over de slot halen, maar er zijn ook bedrijven die pijlsnel zullen groeien

Ik hoor iedereen de vraag stellen: ‘wanneer zal het terug normaal worden?’ Dat is de foute vraag. Het oude normaal komt niet terug. Nooit meer. Bedrijven die dat beseffen en daarnaar handelen, zullen als winnaars uit de crisis komen. Ik merk vandaag veel angst, maar ook een enorme wendbaarheid. Bedrijven – grote en kleine – vinden zichzelf razendsnel opnieuw uit. Ze gooien hun businessmodel volledig om. Neem nu Lieven Vanlommel, de oprichter van Foodmaker. Hij wordt ongemeen hard getroffen: zijn winkels moeten dicht, met Brussels Airlines ligt één van zijn belangrijkste klanten volledig plat. Op een paar dagen tijd heeft hij zijn bedrijf gereorganiseerd en levert hij groentenboxen aan huis.”

“Veel bedrijven, zeker retailers als Torfs of JBC, hebben het vandaag enorm moeilijk. Maar er zijn voorbeelden genoeg van bedrijven die erin geslaagd zijn uit hun as te herrijzen. Ik verwijs graag naar Belfius. In de financiële crisis was de bank op sterven na dood, ze was rijp voor de laatste sacramenten. Maar door resoluut de digitale kaart te trekken en de relatie met de klant te omarmen, is Belfius vandaag een koploper als het op digitaal bankieren aankomt. Bedrijven kunnen deze crisis overleven. Maar dan moeten hun strategische plannen een enorm hoog feniks-gehalte hebben.”

Risico’s nemen en innovatie omarmen

De aanval is volgens Hinssen de beste verdediging. “In een ongeziene crisis is het verleidelijk om terug te plooien op wat je al kent. Maar dat is een verkeerde reflex. De recepten die je ooit succes hebben opgeleverd, werken niet meer. Nu moet je niet op safe spelen, maar meer dan ooit innovatie en creativiteit omarmen, en je ondernemersspirit in de strijd gooien.”

In zijn boek geeft Hinssen een beetje verrassend het voorbeeld van Microsoft als een bedrijf dat durft. “Eerst was er massale bewondering voor het genie van Bill Gates. Eind vorige eeuw is dat omgeslagen: Microsoft werd als peperdure monopolist echt gehaat. Toen brak een derde fase aan, waarin Microsoft zo arrogant was geworden dat het de rol volledig heeft moeten lossen. Ten tijde van XP en Vista kreeg je bijna compassie met het bedrijf.”

In een ongeziene crisis is het verleidelijk om terug te plooien op wat je al kent. Maar dat is een verkeerde reflex. De recepten die je ooit succes hebben opgeleverd, werken niet meer

“Toen de nobele onbekende Satya Nadella in 2014 CEO werd, dacht iedereen: nu is het boeken toe voor Microsoft. Maar Nadella stopte resoluut met denken en doen alsof Microsoft nog altijd het centrum van het universum was. Hij zette net op tijd alles op de cloud. Dankzij die mentaliteitsverandering en een nieuw businessmodel is Microsoft vandaag het meest rendabele bedrijf ter wereld. Het allerstrafste is dat hij die bocht van 180 graden ook nog eens genomen heeft zonder ook maar één hickup in de cijfers. De strategie klopte, de executie was ronduit perfect.”

Een nieuwe generatie leiders

Grote, traditionele bedrijven moeten zich vandaag meer dan ooit spiegelen aan Microsoft, Walmart of Disney, vindt Hinssen. “Allemaal bedrijven die een nieuwe generatie leiders aan zet heeft durven brengen. Leiders die niet alleen de technische capaciteiten hebben, maar ook de veranderende context waarin ze opereren heel goed aanvoelen.”

“Als ik denk aan een bedrijf als de VRT, dat nu een nieuwe CEO zoekt, kan ik me voorstellen dat de verleiding groot is om te kiezen voor een rustgevende kapitein die het schip door de storm loodst. Maar dat zou de foute reflex zijn, denk ik. Natuurlijk moet je geen domme of ondoordachte dingen doen, maar je moet wel risico’s nemen. Durf en moed zijn belangrijker dan ooit. Business as usual wordt het nooit meer.”

(Photos by Lies Willaert)

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief
Connecteer met 84.503 abonnees
Bloovi Magazine

Bloovi brengt 2x per jaar een eigen print magazine uit. Met inspirerende verhalen van spraakmakende ondernemers.

>> vraag hier je gratis exemplaar aan

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief