Vertrouwen is een belangrijk element bij interne samenwerking. Bij medewerkers die op afstand werken en dus weinig of geen persoonlijk contact hebben met andere team members valt het op dat ze zich vaak uitgesloten voelen en daardoor soms de collega's en zelfs de baas niet 100% vertrouwen. Werken op basis van wantrouwen is gevaarlijk.

Keith Ferrazzi, CEO bij Ferrazzi Greenlight (Research & Consultancy) organiseerde met zijn team hierrond een onderzoek. Hij verwijst naar evolutionaire biologen die beweren dat het in onze natuur zit om niemand te vertrouwen, behalve onze ouders. Maar psychologische studies tonen aan dat vertrouwen wél kan ontwikkeld worden en het proces zelfs versneld, dankzij een aantal technieken.

"Swift Trust" ontstaat vrijwel spontaan, maak er gebruik van

Swift Trust, vrij vertaald: "vluchtig vertrouwen", komt vooral voor bij nieuw samengestelde teams of tijdelijke groepen. Door een gevoel van 'we zitten in hetzelfde schuitje' zijn mensen sneller geneigd om elkaar een basis van vertrouwen te geven, het voordeel van de twijfel, zeg maar. Bij tijdelijke teams (specifieke opdracht onder leiding van een project manager bijvoorbeeld) is er meestal een duidelijke opdracht met een deadline. Mensen zijn ook in zo'n situaties sneller geneigd om elkaar te vertrouwen, aangezien de deadline moet gehaald worden en ze (hopelijk) nog geen reden hebben om elkaar niet te vertrouwen.

Managers kunnen twee concrete dingen doen om het vertrouwen te stimuleren en op een positieve manier te leveragen:

  • Zelf ook vertrouwen demonstreren - Vertrouwen op de kennis en skills van je team members. Zeker bij teams die vanop afstand met elkaar samenwerken is het belangrijk dat de leider laat zien dat er van zijn kant vertrouwen is in elke individu. Daardoor gaan ze sneller in de manager vertrouwen en in diens oordeel dat ook de rest betrouwbaar is.
  • Een duidelijk doel, neuzen in dezelfde richting - Schets een heel duidelijk doel, ook bij teams die over langere periodes met elkaar gaan samenwerken. Zorg dat iedereen de visie door zijn bloed stromen heeft en duidelijk weet waar het bedrijf/het project naartoe gaat. Een gemeenschappelijk doel zorgt voor synergie en een sterker gevoel van samenwerken aan iets groter dan enkel het individu.

Swift trust kan je vergelijken met de wittebroodsweken in een huwelijk. Het is tijdelijk en maakt hopelijk plaats voor een andere vorm van vertrouwen, dat zijn effect heeft over langere termijn.

Bouw actief aan "interpersoonlijk vertrouwen"

Wanneer mensen in een nieuw (virtueel) team terecht komen, zijn ze vooral geïnteresseerd in de interesses, hobbies en leuke verhalen van hun nieuwe collega's. Minder in de professionele kwaliteiten. Dit komt omdat de mens de neiging heeft om op zoek te gaan naar persoonlijke connecties, punten die we met elkaar gemeen hebben. Dankzij die gemeenschappelijke punten voel je je meer op je gemak bij die persoon en hoop je ook dat hij/zij min of meer dezelfde reacties zal hebben op bepaalde situaties. Of de drang is er om reacties te kunnen voorspellen. Hoe meer persoonlijke dingen je weet over je collega's, hoe beter je op elkaar ingespeeld bent.

Het is belangrijk dat hier vanuit management voor teams op afstand ook voldoende tijd voor vrijgemaakt wordt, aangezien men elkaar niet terloops kan tegenkomen op de gang of aan de koffiezet. Er zijn twee situaties met elk hun unieke aanpak:

  • De mensen werken op afstand, maar komen 1 keer per week fysiek samen (meer of minder) - Geef mensen aan het begin van de meeting even tijd om zich te settelen. Stel bijvoorbeeld de vraag of iemand iets leuk gedaan heeft dat weekend. Of weet je iemand die op reis geweest is, stel er een vraag over en stimuleer een persoonlijk getint gesprek onder elkaar. Eventueel kan je voor na de meeting ook iets leuk voorzien zoals een koffietje op een andere locatie, iets gaan eten met de groep, ... Dit uiteraard enkel als er tijd en ruimte is.
  • De mensen werken op afstand en komen vrijwel nooit fysiek samen (dikwijls internationaal) - Organiseer regelmatig teleconferences en implementeer de "Take 5". Zelfde principe als hierboven: laat elk iets vertellen over wat er aan de hand is in zijn/haar leven, dit mag professioneel zijn, dit mag persoonlijk zijn.

Voorbeeld: Een team consultants dat over landsgrenzen heen werkt, vergaderde vlak na de sniper-aanslagen in Washington (2002). De consultant ter plaatse vertelde hoe zij het ervaren had, wat spontaan de consultant in de Filipijnen deed losbreken over het geweld daar ter plaatse. Dergelijke, zij het korte, gesprekken verstevigen de onderlinge band en creëren empathie.

Tenslotte kan een gesloten sociaal netwerk (intranet, Facebook Group, ..) ook voor meer connectie zorgen. Stimuleer het delen van informatie, maar ook van meer ludieke en persoonlijke dingen zoals een foto van de lunch met een klant.

Kwalitatieve en voorspelbare communicatie helpt

Hoeveel je communiceert is minder belangrijk dan de kwaliteit van je communicatie. Wanneer je - zowel team members als managers - te veel wil in contact staan, loop je het risico voor elke futuliteit te willen overleggen. Beperk de communicatie tot het absolute noodzakelijke, maar besteed er op die momenten wel voldoende tijd en aandacht aan. Daarbij komt dat mensen die het gevoel krijgen dat ze overladen worden met mails en berichten, sneller geïriteerd raken door die persoon of zelfs door het werk. Niet goed voor zowel vertrouwen als productiviteit.

Ook voorspelbaarheid is een belangrijk en misschien minder voor de hand liggend element. Wanneer iemand telkens binnen de 5 uur antwoord krijgt van iemand, zal die zich ook geen vragen stellen wanneer er na 3 uur geen antwoord is. Studies wijzen uit dat teams met weinig vertrouwen weinig communiceren en de communicatie vaak overlaten aan een paar individuen binnen het team. Teams met veel vertrouwen gaan echter heel regelmatig contact opnemen met elkaar. Dikwijls gewoon een Skype gesprekje op het einde van de dag om alles nog eens af te toetsen. Hierbij kan het interessant zijn om ook te laten weten wanneer je voor langere tijd (meer dan een dag) niet bereikbaar bent. Zo maakt het team zich geen zorgen wanneer ze de hele tijd geen feedback van je krijgen. Voorspelbaarheid in communicatie is dus vooral belangrijk voor de gemoedsrust van elk individu.

Deel de leiding en laat het roteren

In een virtuele omgeving laat je iedereen best een tijdje de leiding op zich nemen. Vaak wordt in dergelijke teams in onze sector aan projecten van een bepaalde duur gewerkt, volgens een bepaalde structuur. Zo kan je bij de ontwikkeling van een website de designer de leiding laten nemen tijdens die fase, de developer wanneer dat onderdeel prominent aan bod komt, de marketeer wanneer... Enzovoort. Het blijft belangrijk om een centrale leider te hebben, maar die neemt eerder een monitor-&-mentor rol op zich dan de klassieke command-and-control rol.

Er zijn verschillende redenen waarom je dit moet doen:

  • In de klassieke team structuur (één leider, meerdere mensen in het team) zijn de individuen sneller geneigd om meer aan zichzelf te denken en om zich te bewijzen voor de rest van het team en vooral voor het management. Wanneer men weet dat er een moment komt waarop ze zelf de leiding mogen nemen, gaan ze eerder dat moment afwachten om zich te bewijzen en vlotter (lees: met meer vertrouwen) samenwerken.
  • Elk individu ontwikkelt zijn leadership skills, waardoor je doorgroei kan creëren intern.
  • De leiding wordt genomen door de persoon die met dat specifieke onderdeel het meest vertrouwd is, waardoor het project sneller vooruitgaat en het resultaat (hopelijk) kwalitatiever zal zijn.
  • Het hele team voelt zich meer gewaardeerd.

Veel managers geloven niet dat je vertrouwen kan installeren in een team dat nooit fysiek samenkomt. Het ambetante is nu echter dat een team zonder vertrouwen gewoonweg niet efficiënt kan samenwerken. Daarom moet je naar creatieve manieren op zoek gaan om daar pro-actief aan te werken. Een team samenstellen en hopen op het beste is riskant ...

Vond je dit artikel waardevol? Deel het dan hieronder via Twitter, Facebook of Linkedin.

Volg je @bloovi al op Twitter? #bloovi