Wouter Torfs: 'Ik weet van mezelf dat ik soms een té brave baas ben. Noem het een zwakte, maar ik vind dat een kwaliteit'

Wouter Torfs: 'Ik weet van mezelf dat ik soms een té brave baas ben. Noem het een zwakte, maar ik vind dat een kwaliteit'

Wouter Torfs is niet zomaar een gevestigde waarde in het ondernemerslandschap. De CEO van de Belgische schoenenketen wordt alom bejubeld omwille van zijn bescheidenheid, zelfkennis en voorliefde voor de mens - of die nu klant of medewerker is. Maar hoe liet hij daarmee zowel de fysieke als digitale poot van Schoenen Torfs groeien? En waarom werkt het bedrijf samen met tal van start-ups? Ik keek in het brein van de CEO die voor veel ondernemers een bron van inspiratie is.

Van organische groei naar great place to work

Als familiebedrijf mocht Schoenen Torfs vorig jaar afklokken op een omzet van 143 miljoen euro. Straf, maar de Antwerpenaar blijft met de beide voeten op de grond. “Retail is een levend organisme, wat maakt dat ik nog elke dag bijleer”, grinnikt Wouter Torfs. “Ik heb de neiging om consumenten te vergelijken met het wilde westen. Wanneer vroeger het wild zich verlegde, dan moesten de indianen volgen. Wel, toen in de jaren ‘90 de shoppingcentra aan de stedelijke randen opkwamen, is Torfs de massa niet blindelings gevolgd.”

En lang niet elke Torfs-winkel was tot dusver het succes waarop ik had gehoopt. Ik wil maar zeggen: iedere leider neemt minder goede beslissingen. Alleen lijk ik dat soort beslissingen nogal snel te vergeten, en dat speelt in mijn voordeel. Ik focus mij graag op dingen die goed gaan. Kan ik die versterken, dan haal ik daar energie uit.

Net door in te zetten op organische groei, heb ik het reilen en zeilen van dit bedrijf menselijk kunnen aanpakken. Daar wordt iedereen beter van

De CEO gaat zelfs nog een stapje verder, wanneer hij vertelt dat de familiale schoenenketen met een andere leider mogelijk vijf keer zo groot was geweest. Natuurlijk bedoelt hij daarmee niet dat de keten potentieel mist. “Ik ben trots op onze economische prestaties”, nuanceert Wouter Torfs. “We mogen onszelf al een aantal jaar marktleider noemen in Vlaanderen. Had het sneller gekund? Ongetwijfeld. Alleen lag mijn focus op berekende risico’s, en heb ik nooit schulden gemaakt.”

Net door in te zetten op organische groei, kon ik het reilen en zeilen van dit bedrijf op een heel menselijke manier aanpakken. Mensen voelen dat, en willen daar graag deel van uitmaken. Het meest trots ben ik dan ook op het feit dat we negen keer werden verkozen tot beste werkgever. Begrijp me niet verkeerd, hé. De titel ‘Great place to work’ draait niet om de prijs. Waar ik wél voldoening uithaal, is dat we als bedrijf kunnen bewijzen dat het kan. Als onderneming is het mogelijk om tegelijk te investeren in een aangename werkplek, welzijn, geluksgevoel én economische prestaties.”

Ik weet van mezelf dat ik soms een té brave baas ben. Noem het een zwakte, maar ik vind dat een kwaliteit

“Sommige mensen denken dat een ‘great place to work’ eindeloos gepamper, cadeautjes en geknuffel is. Hier wordt wel degelijk enorm hard gewerkt. Maar ik geef de mensen vrijheid, en investeer in talent. Jij bent copywriter, hé? Wel, als je hier werkte, zou je geen drie bazen boven je hebben maar één verantwoordelijke waarmee je één-op-één contact hebt. Je zou worden aangemoedigd om buiten te komen. Natuurlijk zouden we je niet verplichten om, net zoals ik, op zaterdag de winkels te bezoeken en met retailmedewerkers te praten. Je zou vooral de kans krijgen om je potentieel op eigen tempo te ontluiken.”

“Dat zijn niet gewoon mooie praatjes, want dat zou net iets te makkelijk zijn. Hier heerst vooral het geloof dat community building mooie dingen kan verwezenlijken. Een bedrijfscultuur van mensen die samenhangen, werkt nu eenmaal catchy voor klanten. Daarmee bedoel ik: klanten worden er beter van als Torfs-medewerkers zich goed voelen. Waarom zouden we zo’n opportuniteit moeten laten liggen? Als ik mensen kan aantrekken die er hetzelfde over denken, dan ben ik zielsgelukkig.”

“Pas op, ik weet van mezelf dat ik soms een té brave baas ben. Noem het een zwakte, maar ik vind dat een kwaliteit. Ik heb veel affiniteit met het boeddhisme, en in die context is medeleven voor een ander een ontzettend belangrijke waarde. Een ontslaggesprek bijvoorbeeld is dus ook voor mij een bijzonder moeilijk gesprek.”

Digitalisering is geen rocket science

Torfs wil wel benadrukken dat, naast de aandacht voor het menselijke, het bedrijf veel investeert in innovatie. Interactieve schermen in de winkel waarmee klanten meteen hun schoenenpaar kunnen bestellen, een geïntegreerd chatscherm op de webshop: het bedrijf weet wat omnichannel is. Nochtans gebiedt de eerlijkheid Torfs te zeggen dat de schoenenketen daar nooit echt een voortrekkersrol in speelde. “Met sommige dingen waren we redelijk laat”, windt hij er geen doekjes om. “Amper vijf jaar geleden gingen we van start met onze webshop. Te laat? Ik ben daar nuchter in, en uiteraard is de digitalisering niet bepaald rocket science. Andere spelers openden al een online shop in 2000, maar de Belgische consument had daar geen oren naar - of zeg maar ‘ogen’. Je kunt er met andere woorden net zo goed te vroeg bij zijn. En dan is het spijtig om een initiatief af te schrijven omdat je denkt dat het ‘gewoon niet werkt’. Timing werkt in twee richtingen.”

Als CEO moet je constant gechallenged worden. Als je zelf de slimste wil zijn, heb je een egoprobleem

Zelf heb ik nul affiniteit met technologie. Wist je trouwens dat ik net zestig ben geworden? Gelukkig hoeft dat bij ons niet te betekenen dat ik blind ben voor de digitalisering. Ik waak erover dat ik vooral goed, digital-minded talent aanneem. Het is achterhaald, maar de absolute waarheid: je moet je laten omringen met mensen die sterker zijn dan jezelf. Als CEO moet je constant gechallenged worden. Als je zelf de slimste wil zijn, heb je een serieus egoprobleem.”

Wouter Torfs (Foto Christophe Morre)

Toch is het bedrijf niet eentje dat zomaar op elke digitale trend springt. Prioriteiten zijn er om gesteld te worden, zo redeneert de CEO. “We krijgen soms de vraag waarom er nog geen mobiele Torfs-app is”, zegt hij. “Maar voor ons staat dat niet op nummer één in onze prioriteitenlijst. Laten we alsjeblieft eerst zeker zijn dat onze webshop state of the art is, volledig up-to-date én mobile first. En dat is vandaag nog niet 100% het geval. Als je vaststelt dat slechts 400 van de 900 koopintenties zorgt voor een afrekening, dan weet je dat je website gebruiksvriendelijker kan en moet. Naar mijn inziens is dat belangrijker dan een of andere hype, zoals beacons. Mogen we met de beide voetjes op de grond blijven, ja? (lacht) Een nieuwigheid zoals videochatten met onze klanten is dan wél weer interessant. Omdat het nu eenmaal aansluit bij onze core business.”

Weet je wat me de afgelopen jaren pas écht is opgevallen: hoe digitaler onze wereld wordt, des te belangrijker we authentiek contact vinden

“We hebben de wondere gave om waardevolle nieuwigheden te onderscheiden van voor ons irrelevante trends. Maar weet je wat me de afgelopen jaren pas écht is opgevallen? Hoe digitaler onze wereld wordt - remote werken staat hoog aangeschreven en we communiceren zogezegd enkel via onze smartphone - des te belangrijker we authentiek contact vinden. Terug naar de basis. Menselijkheid. Waardering uiten, gesprekken voeren met klanten. Ik denk dat veel organisaties dit onderschatten.”

Belgische prioriteiten, grote ambities

In december vorig jaar spoorde Wouter Torfs, samen met vier andere bedrijfsleiders, de online consument aan om bewust Belgisch te kopen. Steeds meer mensen bestellen immers bij buitenlandse webshops, waardoor er een stukje Belgische koopkracht verkast naar andere landen. Wanneer ik hem vraag of zijn verzoek niet een tikkeltje naïef is - de Belg geeft per slot van rekening geen moer om patriottisme - reageert Torfs haast lichtjes defensief. “Als je op een Belgische site kledij bestelt die daar ook echt fulfilled wordt, dan kies je toch voor de Belgische economie. Dat creëert werkgelegenheid. Mijn enige pleidooi is een beetje meer bewustzijn.”

Torfs heeft dus een groot hart voor de vaderlandse economie, waarmee hij misschien wel nog grotere ambities najaagt. En dat houdt ook in dat hij soms de handen in elkaar slaat met, jawel, concurrenten. “We zijn voor 5% aandeelhouder van de FNG Group (de beursgenoteerde modegroep achter onder meer Brantano, nvdr)”, vertelt hij. “Ik werk liever samen dan vanuit een ivoren toren een concurrentiementaliteit aan te nemen. Daar zijn de duowinkels die we runnen met ZEB en JBC een fraai bewijs van. Het is effectief bewezen dat zulke winkels vaak 20% meer omzet boeken dan stand-alone shops. Waarom zouden we dan in hemelsnaam niet met een open blik buiten ons bedrijf kijken?”

Een ander voorbeeld betekent de samenwerking met start-ups, waar Wouter Torfs zich met trots voor inzet. “We hebben geïnvesteerd in en werken samen met de start-up Selma (een intelligente tool die B2C-marketeers in staat moet stellen hun massa's klanten en prospecten te benaderen met de klantgerichtheid van een buurtwinkel, nvdr) en halen zo ook een stukje expertise in huis”, klinkt het. “Verder zijn we bezig met een heel uitdagend vc-platform. Daar kan ik je echter weinig over vertellen (glimlacht)."

"Maar weet je wat mijn echte ambitie is? Collega-ondernemers besmetten met ‘het kan anders’-virus. Met die visie zouden we samen zo’n straffe resultaten kunnen boeken.

Connecteer met 82.302 abonnees