“De meeste start-up ondernemers verkopen enkel een droom en vergeten die geloofwaardig te maken, waardoor investeerders afhaken”

“De meeste start-up ondernemers verkopen enkel een droom en vergeten die geloofwaardig te maken, waardoor investeerders afhaken”

Alain De Taeye & Jonas Dhaenens (© Alexander Popelier)

Gent blijkt goede weidegrond voor eenhoorns. Leverde de Arteveldestad met Tele Atlas de eerste unicorn van België, dan volgde er in 2019 – dankzij de megafusie van het Gentse hostingbedrijf Combell met zijn Nederlandse sectorgenoot TransIP tot team.blue – een tweede. Bloovi had een exclusief dubbelgesprek met de twee ‘ruiters’: entrepreneurs Alain De Taeye en Jonas Dhaenens.

Aanleiding voor de ontmoeting tussen deze twee toppers is The Big Score, een nieuw internationaal B2B-event van Scale-Ups.eu rond risicokapitaal en bedrijfsinnovatie, waar 75 bedrijven aan deelnemen: Europa’s 50 meest belovende scale-ups en de 25 opwindendste start-ups van ons land. Wie weet zit daar wel de volgende unicorn bij? En wie weet speelt de factor Gent, waar het event van 21 tot en met 23 oktober plaatsvindt, daar ook weer een rol in? Bruno Vandegehuchte, die de organisatie van The Big Score ter harte neemt, verzamelde Jonas Dhaenens en Alain De Taeye rond de tafel voor een boeiend dubbelgesprek.

Alain De Taeye

De Taeye is als toenmalig CEO één van dé succesfactoren van digital mapping-specialist Tele Atlas. Vandaag zetelt hij in het Management Board bij TomTom, dat het bedrijf in 2008 overnam. “Eind jaren 70, begin jaren 80 werkte ik aan de UGent, meer bepaald rond operations research en wiskundige modellen”, start hij zijn verhaal. “Op een bepaald moment waren we bezig met de distributie-uitdaging van een media-uitgever, die zijn kranten uiteraard zo laat mogelijk gedrukt wil én de dag nadien zo snel mogelijk in de winkel. Dat creëert druk.”

Op basis van algoritmes en user experiences van planners hebben we een eerste digitale kaart ontwikkeld. Dat was de kiem van navigatiesysteem Tele Atlas, dat voor alle duidelijkheid niet binnen de universiteit ontstond, waar alleen de pre-research gebeurde. Met het idee van digital mapping ben ik later door Tele Atlas aangetrokken. Zij maakten destijds gebruik van erg dure Intergraph-software en zagen dat ik dat op een heel kostenefficiënte manier kon.”

Combell als 'buy & build house'

Het idee van Jonas Dhaenens, founding CEO van Combell (dat sinds de recente fusie met zijn Nederlandse sectorgenoot TransIP als team.blue door het leven gaat), ontstond dan weer uit een persoonlijke frustratie. “In 1999 jaar was het o zo moeilijk een website te hosten”, vertelt hij. “Zo moest je de beschikbaarheid van een domeinnaam nog via een aanvraag per post checken. Ik heb toen letterlijk vanuit mijn slaapkamer Combell opgericht, met als voornaamste doel domeinnaamregistratie en hosting voor Belgische kmo’s efficiënt en vooral online te faciliteren. Op die manier werd Combell de eerste full-focused hosting provider in België.”

Al snel zag de oprichter hoe sterk versnipperd de markt was, waardoor zijn groeistrategie duidelijk was: acquisities. “Kijk, je hebt als onderneming twee manieren om te groeien”, gaat Dhaenens verder. “Ofwel heb je een fantastisch product waarmee je de markt verovert, ofwel word je groter door overnames – zoals de AB Inbevs en Omega Pharma’s van deze wereld. Wat Combell deed, was eigenlijk iets daartussen: een heel sterke kern ontwikkelen – ons eigen platform – waardoor we de bedrijven die we overnamen sterker konden maken en bijgevolg ook zelf konden doorgroeien.”

Jonas Dhaenens (© Alexander Popelier)

Overnames op vriendschappelijke basis

“In 2003 deden we met Combell de eerste overname. Vanaf dan was het de ambitie jaarlijks minstens één Belgische concurrent op te kopen en consolideren, wat tot 2015 effectief is gelukt. Meer nog, we lieten een gemiddelde van 1,8 overnames per jaar optekenen. Combell was toen echt een buy & build house”, vertelt de oprichter. “Vanaf 2015 is investeringsgroep Waterland aan boord gekomen en besloten we ook naar het buitenland te kijken. We hebben tussen toen en nu zo’n 30 bedrijven binnen Combell Group geconsolideerd, maar op een veel grotere schaal dan in de vijftien jaar daarvoor. Combell is dus echt gegroeid van een Belgische, schaalbare speler tot internationale, maar nog steeds lokale speler – met focus op de Benelux – tot een speler die vandaag aanwezig is in tien landen waar het ongeveer twee miljoen klanten telt.”

De belangrijkste drijfveer bij al die aankopen is dus niet het geld. Het gaat om de strategie achter de aankoop. Veel bedrijven die worden aangekocht, gaan gewoon kapot omdat die strategie er niet is

Die overnamefilosofie komt wel eens agressief over, maar dat deert Jonas Dhaenens niet. “Omdat onze acquisities altijd heel weloverwogen zijn - het is niet zomaar overnemen om over te nemen. Het helpt natuurlijk ook dat ik al twintig jaar in de business zit en al mijn Europese concurrenten door en door ken, veelal op vriendschappelijke basis. Zo kende ik de Nederlandse oprichters achter TransIP al meer dan tien jaar. Op die manier wist ik heel goed dat we complementair waren en zijn we samen team.blue geworden.”

Op het einde van de rit zijn het altijd de persoonlijke relaties die de doorslag geven bij een overname. Zeker wanneer die bedrijven in handen zijn van founders, wat altijd mijn acquisitie-focus is geweest. Het is veel moeilijker een bedrijf over te nemen van een gezichtsloze investeringsmaatschappij.”

De belangrijkste drijfveer bij al die aankopen is dus niet het geld”, pikt Alain De Taeye in. “Het gaat om de strategie achter de aankoop. Veel bedrijven die worden aangekocht, gaan gewoon kapot omdat die strategie er niet is. Daarom hebben wij de verkoop van Tele Atlas aan TomTom eerst heel grondig bestudeerd en werd de transitie niet zozeer als een verkoop aangepakt maar als een samengaan van twee ondernemingen. Opnieuw vanuit de idee dat we elkaar beter konden maken.”

Wij waren een B2B-bedrijf dat besefte dat digital mapping op termijn ook consumenten zou aanspreken, maar we hadden dat consumentenbereik niet. TomTom had dat als B2C-bedrijf wel én kon op zijn beurt onze knowhow goed gebruiken. Dat ging dus mooi samen. Garmin, de andere bieder, deelde die visie niet en viel bijgevolg uit de boot.”

De engineering-reputatie van Gent

Twee succesverhalen van techbedrijven met Gentse roots, dat kan toch geen toeval zijn? En inderdaad, het ecosysteem in en rond de Arteveldestad wordt wereldwijd geroemd, onder meer door de internationale technologie-investeringsmaatschappij Atomico en tot in Silicon Valley toe. “Dat hebben we voor een belangrijk deel te danken aan onze uitstekende universiteit die een zeer goede engineering-reputatie heeft”, beweert De Taeye. “En daarnaast is Gent ook een dynamische én aangename stad om te wonen, zeker voor mensen die het principe van 'work hard play hard' huldigen.”

Daarnaast durft men hier veel meer kapitaal in start-ups investeren, zeker in vergelijking met de jaren zeventig. Een verhaal dat we trouwens ook in de rest van Europa zien. Helaas ligt dat voor scale-ups nog iets anders – de echt grote hebben we nog niet in Europa, in tegenstelling tot de Amerikaanse westkust. Het probleem daarbij is vooral dat start-up ondernemers er moeten in slagen investeerders te overtuigen met een geloofwaardige droom. En dat is de fout die de meeste maken: ze verkopen een droom, maar vergeten die geloofwaardig te maken, waardoor investeerders afhaken.”

Dhaenens deelt dat idee over Gent en vult dat graag aan met het feit dat de stad centraal gelegen is in Vlaanderen en een goede, eigentijdse vibe heeft die als een magneet werkt op veel ondernemingen. “Bedrijven trekken hier andere bedrijven aan, er ontstaan spin-offs,… Het hoeft dan ook niet te verwonderen dat de unieke dynamiek van het Gentse ecosysteem ook internationaal steeds vaker wordt opgemerkt.”

Connecteer met 81.629 abonnees