Waarom 'de grootste zijn' allesbehalve een duurzame strategie is

Waarom 'de grootste zijn' allesbehalve een duurzame strategie is

Het is een grote misvatting dat bedrijven extreem ambitieuze doelen moeten hebben om op langere termijn succesvol te zijn en te overleven. In tegenstelling tot het gangbare mantra hebben ‘big hairy goals’ juist het tegenovergestelde effect. Het is een van de vele marketingmythes die ik in mijn nieuwe boek ‘De onsterfelijke onderneming’ ontkracht, op basis van wetenschappelijk onderzoek én de case van 40 jaar Apple.

Elke onderneming moet doelen hebben, en die mogen best ambitie uitstralen. Dat is gezond en een voorwaarde om te overleven op de lange termijn. Maar wetenschappelijk onderzoek in dit domein geeft aan dat een eenzijdige focus op het halen van extreem ambitieuze doelstellingen, ten koste van alles en iedereen, aanleiding kan geven tot onethisch gedrag, onverantwoord risicogedrag van het management (om doelen en bonussen binnen te halen) en blindheid voor andere uitdagingen die zich aandienen in een snel veranderende omgeving (doelen van gisteren zijn morgen wellicht al achterhaald door de snelheid waarmee een omgeving en een markt verandert).

En wellicht nog belangrijker: de intrinsieke motivatie van management en medewerkers raakt helemaal verloren (want alles draait alleen om het doel, en in veel gevallen is dat alleen ‘geld’) en de gevestigde bedrijfscultuur wordt uitgehold.

Bedrijf zonder ziel

Dat leek ook het geval bij Apple in de jaren 1980 en 1990. Want om zoveel mogelijk commercieel en financieel succes te boeken, verkocht het bedrijf als het ware zijn ziel. Jobs, die toen nog werkte bij Apple, zag de bui al lang hangen en zei daarover in Rolling Stone zeer visionair: ‘Er gebeurt iets met bedrijven als ze een paar miljoen dollar hebben binnengehaald – hun ziel gaat eruit. En dat is het voornaamste waarop ik afgerekend zal worden: waren we in staat een miljardenbedrijf te worden zonder onze ziel te verliezen?’ Het antwoord zou Jobs een jaar later kennen toen hij door zijn eigen bedrijf ontslagen werd.

Dat was vooral een gevolg van het uitzetten van extreem ambitieuze doelstellingen, ook in termen van marktaandeel door zijn opvolgers aan het hoofd van het bedrijf. De strijd om een groter marktaandeel wordt nog steeds in veel business- en marketingplannen als een absoluut mantra beschouwd worden.

Tot de late jaren 1980 waren groei in marktaandeel en marktleiderschap de voornaamste doelen van een onderneming en ze golden als voorwaarden voor winstgevendheid en succes. Deze bevindingen werden nog versterkt door onder meer de publicaties van toonaangevende academici in het gezaghebbende Harvard Business Review. Die artikelen bevestigden het populaire idee dat ondernemen gelijk staat met oorlog voeren en dat het enige doel de uitschakeling van de tegenstander is. In 1989 werd dit idee nog mooi verwoord door Bruce Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, in Harvard Business Review: ‘Waarschijnlijk is Darwin een betere gids voor ondernemers dan economen.’

Maar sindsdien heeft wetenschappelijk onderzoek aangetoond dat winstgevendheid geen rechtstreeks gevolg is van marktaandeel. Onderzoekers verbonden aan de Wharton School (University of Pennsylvania, US) gingen na in hoeverre ondernemingen initiatieven namen om hun concurrenten marktaandeel af te snoepen. De resultaten daarvan werden vergeleken met de ROI (na belastingen) van die ondernemingen over vijf periodes van negen jaar tussen 1938 en 1982. De correlatie bleek negatief te zijn. Ondernemingen met daarentegen winstmaximalisatie als eerste doel, behaalden wel een betere ROI. Anders geformuleerd: ondernemingen die alleen maar oog hebben voor de concurrentie en die proberen om de grootste te zijn in hun markt, dreigen hun rendabiliteit in het gedrang te laten komen. Recenter onderzoek bevestigt deze bevindingen.

Ondernemingen die alleen maar oog hebben voor de concurrentie en die proberen om de grootste te zijn in hun markt, dreigen hun rendabiliteit in het gedrang te laten komen

Desondanks leeft deze mythe hardnekkig verder in het hoofd van menig ondernemer die zijn buikgevoel wil volgen. Armstrong voorspelt dan ook dat zolang managementhandboeken of raadgevers deze mythe in stand houden, er economische verliezen worden geleden. Dat betekent niet dat ondernemingen geen oog moeten hebben voor wat hun concurrenten doen. Maar het eerste doel is niet groter zijn dan de concurrentie, maar wel zelf winstgevend zijn. Het is een les die Apple in de eenentwintigste eeuw geen windeieren heeft gelegd.

De strategie van Apple wérkt

Een studie uit 2015 maakt duidelijk dat de strategie van Apple werkt. Zo tekende de iPhone voor maar liefst 92 procent van alle winsten die worden gemaakt door alle smartphoneproducenten samen, terwijl de iPhone een marktaandeel had van minder dan 20 procent. In het tweede kwartaal van 2018 bedroeg het marktaandeel van Apple’s iPhone wereldwijd 15,1 procent (tegenover 22.6 procent voor marktleider Samsung). Enkele maanden later was Apple het ‘rijkste’ bedrijf in de wereld.

In tegenstelling tot wat vaak wordt geloofd, is een groot marktaandeel, of bij uitbreiding marktleiderschap, zeker niet voldoende om te zorgen voor winstgevendheid, laat staan de heilige graal om een onderneming onsterfelijk te maken. De Apple-case illustreert daarentegen dat wanneer een merk alles inzet op het winnen van marktaandeel, zoals in de turbulente jaren 1990 (door lagere prijzen aan te bieden, met minder hoogwaardige producten en krimpende marges als gevolg), dat de kans groot is dat het zijn strijd verliest. Gelukkig hadden Jobs, na zijn terugkeer, en later ook Cook dat goed begrepen. Sinds het debacle van eind jaren 1990 bleven ze ver weg van de strijd om marktaandeel, maar concentreerden ze zich op de verkoop van premiumproducten met hoge winstmarges. Op lange termijn blijkt dat een veel succesvollere strategie.

Ondernemingen met een dominante marktpositie hebben een extra handicap. Ze worden namelijk nauwlettend in de gaten gehouden door concurrenten, consumentenorganisaties en de overheid

Ondernemingen met een dominante marktpositie moeten bovendien rekening houden met een extra handicap. Want juist omdat ze zo dominant zijn, worden ze nauwlettend in de gaten gehouden door concurrenten, consumentenorganisaties en overheidsinstanties. Dat werd in 1975 al opgemerkt door marketingprofessors Philip Kotler en Paul Bloom in Harvard Business Review. Voorbeelden van bedrijven die op dat moment in zo’n dominante positie zaten, waren IBM, Gillette, Eastman Kodak, Procter & Gamble, Xerox, General Motors, Campbell’s, Coca-Cola, Kellogg en Caterpillar. Hun marktaandeel was zo groot geworden dat ze de poort voor kritiek en wantrouwen zouden openzetten als ze op zoek zouden gaan naar nog meer marktaandeel.

In sommige gevallen is het zelfs beter dat ondernemingen hun marktaandeel inkrimpen om aan die kritiek te ontkomen, raadden Kotler en Bloom aan. De onderzoekers verwijzen naar rechtszaken die midden jaren 1970 gevoerd werden tegen IBM, Xerox en acht dominante oliemaatschappijen. Bij elk van deze processen had de overheid benadrukt dat het marktaandeel van de beklaagde ondernemingen zo groot was geworden dat er van concurrentie virtueel geen sprake meer was.

In feite werden ze dus eigenlijk bestraft vanwege hun eigen succes, zo stellen Kotler en Bloom. Ze werden gedwongen om zich op te splitsen of toch om op zijn minst op een hele andere manier te gaan werken. Deze bevindingen zijn vandaag, bijna een halve eeuw later, nog steeds relevant. Kijk maar naar de nieuwe giganten, zoals Apple, Facebook en Google, die argwanend gevolgd worden door de Europese Commissie vanwege hun vermeende machtsmisbruik. Her en der gaan stemmen op om die vermeende monopolieposities te doorbreken door grote regulering en uiteindelijk zelfs door het opsplitsen van deze giganten.

Het boek ‘De onsterfelijke onderneming' is vanaf vandaag verkrijgbaar en uitgegeven door LannooCampus. Een Engelse versie, ‘The immortal company’ volgt deze zomer.

Connecteer met 82.142 abonnees
Schrijf u in voor onze wekelijkse nieuwsbrief