“Waarom is er steeds die kloof tussen wat managers elkaar vertellen en hoe ze het in de praktijk doen?”

“Waarom is er steeds die kloof tussen wat managers elkaar vertellen en hoe ze het in de praktijk doen?”

Rudy Lefèvre stond gedurende meer dan tien jaar aan het hoofd van Aveve, Belgiës grootste tuincentrumketen. Daarna begon hij aan een nieuw leven als medeoprichter van U-Factory, een coöperatieve die co-creatie wil bevorderen, en van WelloPet, een innovatief retailconcept rond katten- en hondenverzorging. Hij is ook managing partner van de Belgisch-Nederlandse consultinggroep Blue Ocean Company, die bedrijven wil helpen om een betere business uit te bouwen door in te zetten op innovatie en ondernemerschap. Lefèvre is dan ook een uitstekende gesprekspartner om de vinger aan de pols te houden van het Belgische ondernemerslandschap. “Ondernemers en managers blijven veel te vaak vasthangen in oude denkkaders en onderschatten zowel het eigen potentieel als dat van hun medewerkers”, is zijn onverbloemde diagnose.

Focussen op waardecreatie

Op basis van zijn ervaring in de retailsector mag Rudy Lefèvre regelmatig de rol van gastspreker opnemen. Een terugkerende boodschap voor de retail is daarbij de verwijzing naar de kroniek van een aangekondigde dood. “Natuurlijk is veralgemenen gevaarlijk”, zegt hij, “maar ik meen toch te mogen zeggen dat het de sector aan de nodige creativiteit ontbreekt om te focussen op waardecreatie. Al te lang is enkel gemikt op meer omzet, en vaak door meer kortingen toe te staan. Het gevolg is dat de rendabiliteit geweldig onder druk staat en dat veel retailers als het ware zichzelf aan het wurgen zijn.

Omzet en groei zijn volgens hem te vaak een heilige graal geworden waarvoor alles moet wijken. “Dat geldt trouwens niet alleen in de retail, maar in alle sectoren. Of het nu al dan niet onder invloed is van de Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven die elk kwartaal weer de druk voelen om te moeten uitpakken met betere resultaten om de aandeelhouders tevreden te stellen en te lokken, het is een feit dat ook bij ons veel ondernemingen naar mijn oordeel te veel op korte termijn denken. Al kan dat net zo goed een maatschappelijk fenomeen zijn, want onder meer de politiek heeft daar duidelijk ook last van”, aldus Lefèvre.

“In ieder geval moeten ondernemers mijns inziens opnieuw meer op lange termijn leren denken en veel meer mikken op toegevoegde waarde dan op omzetgroei. Aan de insteek waarmee het management de bedrijfsvoering benadert, hangen veel schakels vast. Beslissingen om afscheid te nemen van medewerkers of om andere bedrijven over te nemen hangen vaak samen met het bereiken van kortetermijndoelstellingen en de langetermijnstrategie raakt daarbij ondergesneeuwd.”

Vandaar ook de niet onlogische vaststelling dat kleinere bedrijven vandaag vaak een stuk rendabeler zijn dan grote. Zij denken meer op lange termijn en zien meer en duidelijker het grotere plaatje dan de omzet en de winst van vandaag. Wat af is, is nooit gemaakt, schreef Paul Valéry. En hij heeft gelijk: voor elke ondernemer is het de opdracht om iedere dag weer te vernieuwen.”

Weg met het old school management

Rudy Lefèvre hoedt er zich voor om over te komen als iemand die het allemaal beter weet, want hij benadrukt dat hij zelf continu wil blijven leren en daarom zo sterk gelooft in co-creatie en samenwerking, ook over de grenzen van bedrijfssectoren heen. “Maar toch”, zegt hij, “moet het me van het hart dat ik tegenwoordig soms wel ontgoocheld ben als ik in bepaalde organisaties het management over de medewerkers hoor spreken. Hoe vaak heb ik managers al niet over hun eigen mensen horen zeggen 'ze kunnen het niet', zoals Herman Liebaers, ere-grootmaarschalk van het hof, zich destijds uitliet over toen nog prins Filip?”

Het moet het me toch van het hart dat ik soms wel ontgoocheld ben als ik in organisaties het management over de eigen medewerkers hoor spreken

Die ingesteldheid getuigt niet alleen van old school leiderschap dat wordt gekenmerkt door het idee dat alleen de top het allemaal best weet, maar ook van een gebrek aan respect”, benadrukt Lefèvre. “En ze fnuikt enorm veel kansen voor de organisatie. Er zijn onderhand toch wel voldoende voorbeelden van organisaties die hun medewerkers wel kansen bieden om zich te ontplooien, om fouten te maken en om zelf verantwoordelijkheid te nemen. En die organisaties scoren beduidend beter dan de rest. Niet alleen qua resultaten, maar ook bij het aantrekken van talent en bij het weren van de zo vermaledijde burn-outs.

“De hele jonge generatie van nieuwe ondernemers lijkt dit stukken beter aan te pakken dan de gevestigde orde”, vindt Rudy Lefèvre. “Als ik een bedrijfsleider hoor klagen over hoe moeilijk het is om de juiste talenten te vinden en te houden, stel ik mezelf steeds de vraag of hij of zij dan wel voldoende in eigen boezem heeft gekeken. Misschien ligt de reden dat talentvolle medewerkers niet voor zijn of haar organisatie kiest wel in feit dat ze beseffen dat ze in een cultuur terecht zullen komen die hen onvoldoende kansen biedt om hun eigen ondernemerschap te ontwikkelen. Het verklaart ook de nog altijd erg lage scores die onze bedrijven boeken op het vlak van de betrokkenheid van de medewerkers. Ik zeg het niet graag, maar is het management in veel organisaties, en dan vooral in de retailsector waar ik het meest mee te maken krijg, zich wel voldoende bewust van al die gemiste kansen?

Veel potentieel blijft onbenut

Met Blue Ocean Company wil Lefèvre managers en ondernemingsleiders helpen om hun vermogen om te vernieuwen danig op te krikken, om het ondernemerschap te stimuleren en om medewerkers succesvol te laten zijn in alle transities en veranderingen die onze tijd kenmerken. “We vatten onze aanpak samen met de Engelse woorden Unlock, Spark en Pulse.”

“Met UNLOCK gebruiken we design thinking om iedere dag andere paden te bewandelen die nieuwe waarde creëren: oplossingen ontwerpen in plaats van taken uitvoeren. SPARK laat teams bruisen van ondernemerschap door status en autonomie in te bouwen. Met PULSE voelt het team de eigen hartslag van ambitie in een omgeving van co-creatie. Er ligt volgens mij in 95% van de organisaties nog altijd een enorm onderbenut potentieel bij de medewerkers.

“De HR-afdelingen zouden een belangrijkere rol kunnen spelen om dat potentieel te ontwikkelen, maar ik stel vast dat Human Resources in veel gevallen een stafdienst blijft en geen echte business partner, hoewel dat woord wel op het naamkaartje staat van veel HR-managers. Klanten die met ons werken zullen nochtans beamen dat we geen leugen vertellen als we zeggen dat de echte kracht van een organisatie vooral zit in de aanwezige potentie van de medewerkers.”

Diepe kloof tussen woord en daad

Ondernemingen kunnen volgens Rudy Lefèvre dus enorme stappen vooruit zetten door meer te vertrouwen op hun medewerkers en door minder op korte termijn te denken. “Maar ze zullen volgens mij ook de stap moeten zetten naar co-creatie. Co-creatie met leveranciers, met klanten en met alle stakeholders. Het is volgens mij de enige manier om los te komen van de vastgeroeste denkpatronen. En dat proberen we ook te faciliteren. Maar ik merk dat dit heel moeilijk blijft.”

Op netwerkrecepties zijn we het allemaal volmondig eens dat overleven slechts mogelijk zal zijn door meerwaarde te creëren en de krachten te verenigen. Maar in de praktijk loopt dat toch even anders

Zeker in Vlaanderen zijn managers nog altijd niet erg geneigd om open en bloot samenwerkingen aan te gaan. Al te vaak heerst wantrouwen en angst die hen meer verlamt dan goed voor hen is. Op netwerkrecepties zijn we het allemaal volmondig eens dat overleven slechts mogelijk zal zijn door meerwaarde te creëren en door de krachten te verenigen. Maar in de praktijk loopt dat toch anders. Tussen woord en daad staan kennelijk veel wetten en praktische bezwaren in de weg. En het grootste bezwaar is het niet durven loskomen van traditionele denkkaders. Misschien komt het omdat ook onze beleidsmakers kennelijk liever inzetten op status quo dan op verandering, maar ook in ondernemersland stel ik vast dat te veel managers durven denken 'dat het hun tijd wel zal duren'.”

Nieuwe vormen van samenwerking

“Nochtans moet iedereen onderhand toch al wakker geschud zijn door de wake-upcall van Peter Hinssen of andere bekende keynote sprekers die waarschuwen voor de Day After Tomorrow en de ongelooflijke snelheid waarmee alles verandert. Ik ben er heilig van overtuigd dat alleen nieuwe vormen van samenwerking de ondernemers kunnen behoeden voor stilstand die uiteindelijk achteruitgang is. Het voorbeeld van veel retailers die de kroniek van een aangekondigde dood meemaken zou hen nochtans moeten inspireren om de hand aan de ploeg te slaan. Net zoals hun medewerkers over onvermoede krachten en talenten beschikken, kunnen ook ondernemers daaruit putten.”

Bij aardbevingen haalt men soms na enkele dagen onverhoopt nog slachtoffers vanonder het puin. Maar die miraculeuze reddingen blijven eerder uitzondering dan regel. Ondernemers kunnen het tij nog altijd keren

“Het zou jammer zijn dat ze die krachten pas aanspreken wanneer ze al grotendeels onder het puin begraven liggen dat de snelle veranderingen over hen hebben doen neerdalen”, vindt Lefèvre. “Bij aardbevingen haalt men soms na veel dagen onverhoopt nog slachtoffers van onder het puin. Maar die miraculeuze reddingen blijven eerder uitzondering dan regel.”

“Begrijp me niet verkeerd: ondernemers kunnen het tij nog altijd keren. Maar dan moeten ze er zich beter van bewust zijn dat ze daarvoor best open samenwerkingen aangaan en veel meer moeten geloven in de kracht en het potentieel van hun medewerkers. Daar ligt de sleutel om duurzame waardecreatie te unlocken. Of met andere woorden: om de code te kraken van de brandkast waarin die mogelijkheden tot duurzame waardecreatie nog al te vaak blijven liggen.”

Connecteer met 81.746 abonnees