Hij zegt het zelf al bij de start van het gesprek, bijna terloops: "Ondernemers stoppen nooit, dus ik denk dat je zoiets moet schrijven." Wie Lode Peeters een beetje kent, weet dat het ook gewoon de waarheid is.

Lode bouwde zijn IT-bedrijf Tobania van nul naar 1.200 mensen. Verkocht het bedrijf in 2022 op een piek van 110 miljoen euro omzet. En deed dat jaar wat niet elke ondernemer doet na zo'n exit. Hij begon opnieuw te ondernemen. Omdat stilstaan voor hem simpelweg geen optie is.

Vandaag bouwt hij aan OVOLO, een private investment office dat veelbelovende ondernemers niet alleen kapitaal geeft, maar ook mee in de cockpit klimt. In zijn verhaal zit alles: een jeugd in Kinshasa, een avontuurlijke groeikurve, een plotse koude douche na de exit, en het eerlijke besef dat je soms een stap achteruit moet zetten om twee stappen vooruit te kunnen.

Van een atelier in Kinshasa tot de Universiteit Antwerpen

Het begint ver voor de eerste businessplannen. Lode is kind als zijn familie in Kinshasa woont, in de hoofdstad van Congo. Zijn grootvader langs vaderskant trekt er op zijn vijftigste naartoe, samen met zijn grootmoeder. Ze hadden al jaren een kruidenierswinkel in België, maar op latere leeftijd beginnen ze opnieuw en bouwen ze in Congo een kledingzaak uit die uitgroeit tot een respectabele onderneming.

"Mijn vader vertelde het altijd met enige trots: ons papa had meer dan veertig mensen in dat atelier, alleen maar stiksters en naaiers. Dat was een degelijke zaak." Als kind loopt Lode door dat atelier. Hij ziet mensen werken. Hij ziet op de bureau geld ontvangen worden, geld betalen. “Het is iets wat je niet vergeet, ook al begrijp je als kind nog niet volledig wat je ziet.”

Zijn grootouders langs moederszijde hadden een grote maalderij. Echte ondernemers, langs beide kanten van de familie. Zijn ouders kozen bewust een andere weg en gingen als bedienden werken. Maar diezelfde keuze was niet voor Lode weggelegd.

"Ik ben de enige uit de hele familie die ooit de stap naar echt ondernemerschap heeft gezet. Mijn nichten en neven niet. Alleen ik. Het zal ook mijn karakter zijn." Als student organiseert hij al fuiven en evenementen. Sommige op eigen initiatief, andere voor school of sportvereniging. Sommige groeien groter dan hijzelf had verwacht. De ondernemersbug zit er vroeg in, en hij koestert die bewust. Hij kiest voor een economische opleiding, studeert Handelswetenschappen aan de Universiteit Antwerpen, en begint daarna te werken. In diverse sectoren, met diverse verantwoordelijkheden. Maar altijd snel in management, altijd commercieel.

Ondertussen voedt hij zichzelf op een manier die weinig mensen doen. "Trends, De Tijd en andere business magazines waren mijn beste vrienden. Ik wilde begrijpen wat bedrijven drijft. Wat maakt een leider succesvol? Wat zou ik meenemen als ik ooit mijn eigen bedrijf had? En wat zou ik zeker anders doen?" Hij werkt ook drie jaar als hoofd cursuscoördinator bij Syntra in Antwerpen, de grootste vestiging van België op dat moment. Niet voor het salaris. Wel om elke dag in contact te zijn met ondernemers en zelfstandigen. "Die verhalen van ondernemers interesseerden mij enorm."

Tobius, Tobania en de weg naar 1.200 mensen

In 1999 belandt hij in de IT-sector. Zeven jaar later, in januari 2006, zet hij de stap naar het ondernemerschap. Samen met een collega richt hij Tobius op, een ICT-dienstverlener die maatwerk levert aan grote Belgische bedrijven. Geen outsourcing naar het buitenland, geen kant-en-klare pakketten. Gewoon kwalitatief maatwerk, lokaal verankerd.

"Wij waren op het einde één van de grootste IT-maatwerkbedrijf van België. Alles op maat. In diensten, maar later ook in applicatiebouw, altijd tegen een vaste prijs." De groei ging razendsnel. Na twee jaar staan er al honderddertig mensen op de loonlijst. Nog eens 7 jaar later, na een gedurfde overname van Saga Consulting groep, wordt Tobius gerebrand naar Tobania. En Tobania groeit door, jaar na jaar, door nieuwe business units op te starten, vijf bedrijven in één keer over te nemen op een bepaald moment, en koerscorrecties te maken wanneer de markt dat vraagt. In 2020 volgt de kroon op het werk met de trofee Nationaal Gazelle van het jaar.

In november 2022 tekenen Lode en zijn vennoot de verkoop van hun bedrijf. Op dat moment telt het bedrijf zo'n twaalfhonderd medewerkers en draait het 110 miljoen euro omzet. Daarnaast is er nog een apart softwarebedrijf goed voor vijf miljoen euro aan licentieverkoop per jaar. Zeventien jaar werk, vertaald in een van de grotere IT-exits in de Belgische markt.

Maar die exit was geen eenvoudige keuze. Zijn vennoot naderde de zeventig en had geen duidelijke opvolging. De aandeelhoudersovereenkomst liep ook af. Er waren drie pistes: private equity aantrekken, het aandeel van zijn vennoot zelf overnemen, of het bedrijf volledig verkopen. "We zijn heel ver gegaan met private equity, tot en met due diligence. Maar uiteindelijk heb ik er zelf de stekker uitgetrokken. Private equity heeft vooraf al een strategie in hun hoofd. Dat brengt veel verandering mee voor mijn management, voor mijn mensen. Ik was er niet van overtuigd dat ik hen aan boord kon houden." Zijn vennoot overnemen via een grote lening voelde ook niet goed. En dus kozen ze voor piste drie: samen verkopen. Een eerlijke prijs voor allebei, en een nieuw hoofdstuk beginnen.

Koude douche

Twee weken voor de closing rijdt Lode naar Parijs. Hij heeft gesprekken met de top van Sopra Steria, de Franse koper van hun bedrijf. Hij rijdt optimistisch terug naar huis. "Op de terugweg dacht ik al: ze gaan mij waarschijnlijk een stuk in aandelen willen betalen, dan word ik deel van de familie. Ik zag mij al mee in dat leadership team. Ik had de ervaring van nul naar iets groots bouwen. Ik wist dat ze dat konden gebruiken."

Wat hij niet wist was dat Sopra Steria ondertussen ook Ordina had overgenomen. En het management van Ordina zou de Benelux-strategie bepalen. Een paar weken na de closing was duidelijk dat er voor Lode geen rol meer was.

"Ze voelden zich deontologisch verplicht om het op het einde te zeggen. Maar ze hadden al lang een deal. En ze hebben mij daarvoor zelfs nog een nieuw managementcontract laten tekenen. Dit botste frontaal met wie ik ben. Ik sta voor integriteit, voor eerlijkheid, voor deugdelijkheid. Ik probeer dat ook mee te geven aan anderen. En ik denk dat dat ook het langst duurt, als je zo in het leven staat." Hij trok zijn eigen conclusie. En vertrok.

OVOLO: opgebouwd vanuit een ondernemersprincipe

Wat doe je na zo'n exit? Na zo'n teleurstelling? Lode kreeg een raad mee van Hans Crijns, bekend van de ondernemersopleiding bij Vlerick. De raad was simpel: doe niet onmiddellijk iets groots. Gun jezelf tijd. "Ik heb dat ter harte genomen. Ik ben een stap achteruit gaan zetten en heb gekeken. Oké, wat is er allemaal op de markt?"

Hij had ook een niet-concurrentiebeding te respecteren. Maar los daarvan was er ook de vraag van zijn vermogen. En daar was Lode erg helder over. "Ik ben een ondernemer. Ik beslis graag zelf. Ik heb niet graag dat anderen over mijn vermogen beslissingen nemen." Hij wou het zelf organiseren. Op zijn eigen manier.

Zo ontstond OVOLO. Als een architectuur die hij stap voor stap opbouwde. Hij trok een ervaren CFO aan, een legal director met een grote affiniteit voor fusies en overnames, en iemand die een stevig trackrecord had in asset management en vermogensbeheer. De twee pijlers werden duidelijk: enerzijds het onafhankelijk beheren van het eigen vermogen van Lode en zijn familie, anderzijds investeren in en begeleiden van veelbelovende ondernemingen.

Begin dit jaar herpositioneerden ze de propositie nog scherper: OVOLO is voortaan een private investment office dat ondernemingen helpt succesvol te worden. Door kapitaal in te brengen, maar ook door mee aan boord te stappen als bestuurder, de strategie mee te doordenken en toegang te geven tot een netwerk van mensen en middelen.

De naam zelf is ook geen toeval. OVOLO staat voor Ondernemerschap, Vertrouwen, Ontwikkeling, Leiderschap en Onderscheid. Maar er zit meer achter. "Mijn uitgangspunt was: ik wil iets terugdoen voor de maatschappij. Ik heb hier veel kansen gekregen. Een stuk van mijn succes komt doordat ik leefde in een maatschappij die wou werken met mijn bedrijf, die dat vertrouwen gaf." Hij kijkt ook naar zijn kinderen, twee tieners van vijftien en achttien. "Als je kijkt welke toekomst zij vandaag hebben, als je daar niets aan doet, dan ben ik niet zo positief voor heel veel mensen in de West-Europese maatschappij. Een van de oplossingen zal zijn: ondernemerschap stimuleren. Lokale bedrijven verankerd houden in België. Want als die aandeelhouders buitenlands worden, vertrekken ook de winsten. En daar komt niets voor terug."

Investeringsdossiers beoordelen

Lode is open over hoe hij dossiers beoordeelt. En over wat hem doet afhaken. De ondernemer zelf is de eerste en belangrijkste filter. "We kijken naar leiderschap. Naar hoe iemand in het leven staat. Welke normen en waarden hij deelt. Maar er is één ding dat ik bijna zonder uitzondering controleer: heeft die persoon ook skin in the game?"

"Als je eigen middelen niet aanwezig zijn, is de betrokkenheid anders. Ik heb dat bij Tobania altijd gezegd tegen mijn managers. Jullie gaan 's avonds naar huis maar bij mij zit mijn hele vermogen in het bedrijf. Dan denk je twee keer na. Dan ga je 's nachts werken om iets op te lossen, om een opportuniteit verder te ontwikkelen. Dat doe je niet als je op de zijlijn staat." Een ondernemer die met een groot idee aankomt maar zelf niet bereid is financieel te engageren, krijgt bij OVOLO neen te horen.

Een tweede rode vlag is niet flexibel zijn. "De meeste verhalen die mislukken, zijn ondernemers die beginnen met een plan, de omstandigheden veranderen, maar die de flexibiliteit missen om bij te sturen." Hij weet waarover hij spreekt. Bij Tobania heeft hij het geweer meerdere keren van schouder verwisseld. Een businessunit rond handmatig testen gaf hij op een bepaald moment de vrije hand om volledig op test-automatisatie te gaan, ook al was hijzelf er initieel niet van overtuigd. “Mijn mensen kregen gelijk. Flexibiliteit is geen zwakheid. Het is misschien wel de meest onderschatte eigenschap van een goede ondernemer."

En er is een derde punt dat hij sterk waardeert: nieuwsgierigheid. "Ik zie sommige ondernemers die nooit buiten komen. Maar wat is ondernemen als je nooit buiten komt? Ga naar seminaries. Ga naar netwerkevenementen. Leer van anderen. Ik hou van gesprekken met mensen die mij dingen vertellen die ik nog niet of onvoldoende weet. Terwijl ik al behoorlijk veel weet en heb meegemaakt. Dat vind ik mooi."

Lode Peeters en het Ovolo team

De Ovolo portefeuille

Vandaag beheert OVOLO een tiental participaties, met de ambitie om dat portfolio te laten groeien. Elk dossier heeft een eigen karakter, en elk dossier begint bij de mensen die het dragen.

Zo is er RealSuite, een nieuw CRM-platform specifiek voor de vastgoedmarkt, opgericht door twee ondernemers met elk vijfentwintig jaar beroepservaring in de sector. "Na een eerste kennismakingsgesprek ben ik in mijn auto gestapt en heb ik mijn team gebeld: ik denk dat we hier een project hebben dat we moeten doen. Die mensen kenden hun product en hun markt. Maar samen hebben we hun businessplan herschreven, alternatieve financieringsroutes bekeken, en hen bijvoorbeeld laten nadenken voorbij de klassieke bankenlening."

Dan is er 24flow, een AI-gedreven procesoptimalisatieplatform voor de maakindustrie dat de doorlooptijd van complexe machines drastisch kan inkorten en het benodigde werkkapitaal met tot veertig procent naar beneden kan halen. "We hebben hun volledig financieel plan doorgelicht, alle contracten en juridische structuren nagekeken, een fiscaal issue opgelost dat ze zelf nog niet hadden gezien, en hen begeleid in een kapitaalronde. De volledige investering werd via de markt opgehaald. In één week tijd. Dat was een mooie case."

En dan is er GolfBoXL, een verhaal dat iets persoonlijker kleurt. Lode is voorzitter van de Belgian Golf League en een gepassioneerd golfer. In Brussel was er weinig op het vlak van indoorgolf. Samen met vennoot Christopher Van Hemelryck-Bray, die al drie jaar met succes een indoor golfcentrum in Brugge runde, richtte hij GolfBoXL op in de hoofdstad. De praktijkdata uit Brugge werden vertaald naar een realistisch businessplan voor Brussel. De ambitie is om meerdere sites te openen in het Brusselse gewest, met franchise-uitbreiding daarbuiten. "Dat idee is letterlijk ontstaan op de golfbaan. We vertelden elkaar onze dromen. En dan zeg je: let's join forces."

Naast al deze dossiers organiseert OVOLO ook investeringsevenementen waarbij externe ondernemers met vermogen worden uitgenodigd om te co-investeren. "We gaan pas naar de markt als wij zelf volledig overtuigd zijn. De voorbereiding is alles. Met een goed team kun je dingen heel grondig voorbereiden. Dat helpt de bedrijven die we begeleiden."

Over China en thuiswerken

In februari was Lode op handelsmissie in China. Om nieuwe technologieën te ontdekken maar vooral om de snelheid van het implementeren en schalen van dichtbij te kunnen zien.

"Ik heb bij Huawei gestaan bij de productie van de Mate 60, een beetje de iPhone van China. Er was amper een menselijke hand aan te pas gekomen. De directie heeft gepensioneerde Japanse experts ingevlogen om het team de Kaizen-methodologie aan te leren. En nu draaien die lijnen op topsnelheid, met een kwaliteit die ik knap vond." Wat hem trof, was niet zozeer de innovatie zelf. "Ik heb technologisch niets gezien dat ik nog niet in Europa of Amerika had gezien. Maar wat ze hadden, was nieuwer, beter en sneller gebouwd. Ze namen wat er al bestaat, herdachten het helemaal opnieuw, en bouwden het beter. En dat is ook ondernemen. Het zit hem vaak in de kleine dingen waar je een groot verschil kunt mee maken.."

Het verschil met Europa zit hem in mindset en overheidsfinanciering. Chinese start-ups van amper drie jaar oud brengen humanoïde robots op de markt, gevoed door staatskapitaal. "Dat is een beetje angstig," geeft hij toe. "Maar het is ook een spiegel. Wij moeten niet huilen in een hoekje. We moeten opstaan. Borst vooruit. En er is nog veel venture kapitaal in Europa."

Op de vraag over thuiswerken heeft hij een scherpe positie, ook al weet hij dat niet iedereen hem daarin volgt. "Ik denk dat iedereen terug op kantoor moet werken. Omdat het naar mijn mening efficiënter is, creatiever is, en omdat je die informele contacten mist op afstand. Je gaat met je lichaam spreken. Je gaat onbewust reageren op wat een ander zegt. Dat merk je niet achter een scherm. Dus richt een mooi kantoor in. Zorg dat mensen graag komen."

Durf te dromen. Maar weet wat het vraagt.

Als Lode één boodschap wil meegeven aan jonge ondernemers, dan is het deze aanmoediging. "Ik heb heel mijn leven gedroomd over ondernemen. Over bedrijfsleider zijn. Een succesvol bedrijf hebben. Ik ben die droom nagegaan, ook al heb ik het thuis niet meegekregen. Maar ondernemen is werken. Het valt niet uit de lucht. Het komt niet vanzelf."

"Sommige mensen dromen te veel en werken te weinig. Ze denken dat het makkelijk gaat. Anderen dromen te weinig en zijn alleen maar bezig met de waan van de dag. Maar je moet ook meeblijven. Macro-economie. Geopolitiek. Technologie. Je moet door de ruis heen kijken."

En dan is er zijn meest persoonlijke les. "Ik kijk altijd naar morgen. Veel mensen zijn bezig met gisteren. Maar dat is voorbij. Die pagina is omgedraaid. Iedereen krijgt klappen. Maar je kunt op twee manieren kijken: naar de risico's en de obstakels, of naar de opportuniteit. Ik kies altijd het tweede." En dan, bijna als bijgedachte: "Omring jezelf met goede mensen. Mensen die je uitdagen. Die je dingen vertellen die je nog niet weet. Mijn ex-vennoot zei ooit: al die afspraken die je hebt gehad, met klanten, leveranciers, partners, dat heeft ons en vooral jou geen windeiren gelegd. Dat was het mooiste compliment dat ik ooit van hem heb gekregen."

OVOLO is vandaag de institutionalisering van al die lessen. Een netwerk van ervaring, kapitaal, eerlijkheid en ambitie. Voor ondernemers die niet alleen geld zoeken, maar ook een klankbord, een gids, een spiegel die niet liegt. Lode Peeters schrijft zijn tweede grote verhaal.