Zaak opgestart? Idealiter is dan een aantal hordes al genomen: een uitgekiend businessplan, een betrouwbare boekhouder en een gat in de markt waar de onderneming naadloos in past. Maar ook als je al een stap verder staat, blijven de uitdagingen komen. Zo staan groei-kmo’s, vooral binnen de klassieke productie en dienstverlening, voor verschillende zogenaamde organisatiehefbomen. Bart Derre, lector Ondernemerschap & Innovatie aan HOGENT, licht ze graag nader toe.
“Aan de hogeschool loopt al meer dan tien jaar de professional bacheloropleiding kmo-management”, steekt Bart Berre van wal. “Die richt zich onder andere tot het opleiden van toekomstige managers die groei-kmo’s willen ondersteunen. Uit de bachelorproeven van onze studenten zagen we in de loop van de afgelopen tien jaar een aantal topics steeds opnieuw naar boven komen. Die topics hebben we vertaald in vijf concrete, door de literatuur onderbouwde organisatiehefbomen waar de groei-kmo voor staat als die de complexiteit van de buitenwereld wil aankunnen. Die uitdagingen behandelen we nu trouwens concreet in de nieuwe opleiding Going 4 Growth on the move (G4G), dat zich specifiek richt op zaakvoerders van groei-kmo’s.”
De eerste en misschien wel belangrijkste uitdaging voor groei-kmo’s blijkt de strategie. Enerzijds moet die in staat zijn zich aan snel veranderende marktomstandigheden aan te passen en anderzijds moet het duurzame groei op lange termijn mogelijk maken. Die strategische vraagstukken worden echter vaak verwaarloosd, omdat de corebusiness en de operationele, dagdagelijkse taken alle aandacht opeisen. “Ofwel blijkt vaak dat kmo’s helemaal geen strategie hebben die duurzame groei mogelijk maakt, ofwel gebruiken ze nog steeds de kleine, impliciete strategie uit hun oorspronkelijke businessplan. Dat komt omdat veel bedrijven hun strategie niet als een helikoptervisie beschouwen, maar als een verzameling ‘add-ons’: alles wat nuttig lijkt, wordt eraan geplakt. Als een ondernemer bijvoorbeeld merkt dat digitalisering belangrijk wordt, dan kan het heel goed zijn dat hij dat in een stukje toevoegt aan de strategie, in plaats van het er organisch in te verwerken. Anders gezegd: kmo’s die willen groeien, moeten echt op de pauzeknop durven duwen en stilstaan om hun strategie, die toch het DNA van hun bedrijf vormt, volledig te herschrijven in functie van die duurzame groei.”
Kmo’s die willen groeien, moeten echt op de pauzeknop durven duwen en stilstaan om hun strategie
Idealiter is zo’n strategie in de woorden van Bart Derre ook ambidexter, een term die letterlijk ‘tweehandig’ betekent. “Wat ik daarmee bedoel, is dat de strategie zowel exploratie als exploitatie moet ondersteunen: kmo’s die willen groeien moeten inzetten op innovatieve producten en diensten én moeten die vervolgens met maximaal effect op de markt brengen. Zo zien we dat groei-kmo’s aanvankelijk vaak succes hebben omwille van een innovatief product, maar dat dit succes door onvoldoende structuur of onderbouwing snel afkalft, omdat ze bijvoorbeeld grotere volumes niet aankunnen. Anderzijds gaan bedrijven die te sterk inzetten op structuur vaak hun innovatiekracht verliezen. Dat evenwicht is dus in de strategie heel belangrijk.”
Die inzet op innovatie vormt trouwens een uitdaging op zich. “Groei-kmo’s moeten inzetten op innovatiemanagement en op ecosystemen”, verduidelijkt Bart Derre. “Ze moeten er aandacht voor hebben niet te blijven teren op dat ene originele product of die specifieke dienst waarmee ze groot geworden zijn – zeker in een vlakke economie met wereldwijde concurrentie en disruptieve factoren die het bedrijfsmodel overhoop kunnen halen. Om nog maar te zwijgen van de klanten die niet meer zo trouw zijn als vroeger. Als kmo staan ze bovendien vandaag niet meer alleen en is er meer dan ooit nood aan inbedding in duurzame ecosystemen nodig, waarin ze samen concurrentieel kunnen zijn.”
Nog een belangrijke en vooral bijzonder actuele uitdaging waar heel wat groei-kmo’s voor staan, is het rekruteren en behouden van ondernemende medewerkers. “Bedrijven die willen groeien hebben nieuwe medewerkers nodig. Maar er is krapte op de arbeidsmarkt, er zijn heel wat knelpuntberoepen … Bovendien, als je dan medewerkers vindt die passen binnen die ambidextere strategie, moet je ze ook nog zien te houden. Dat vraagt met andere woorden niet alleen om de juiste marketing, maar een uitgekiend HR-beleid dat volledig op die strategie is afgesteld. Dat wordt niet eenvoudig en zelfs urgenter om meerdere redenen. Niet enkel de instroom maar ook de uitstroom van pensioengerechtigde medewerkers wordt groter én valt het probleem van burn-out niet te onderschatten.”
Niet alleen de juiste marketing, maar ook een uitgekiend HR-beleid dat volledig op die strategie is afgesteld zal zorgen voor een beter behoud van ondernemende medewerkers
Ook het financieel beleid kwam als organisatiehefboom uit de bachelorproeven. “Kmo’s die groeien, moeten van een puur boekhoudkundige, reactieve opvolging kunnen overschakelen naar een echt proactief, financieel managementbeleid. Dat houdt in dat ze aandacht moeten hebben voor het financieren van investeringen en voor een gezonde cashflow – dat is niet evident, zelfs al maak je als onderneming veel winst. Voor heel wat bedrijven vormt dat financieel beleid een belemmering, die hen niet zelden in de problemen brengt.”
“De vijfde en laatste uitdaging wordt vaak uit het oog verloren, wegens nogal technisch en helemaal niet sexy”, lacht Bart. “Maar het is wel een belangrijke: value chain management, ook wel het order-to-cash-proces genoemd. Dat is het hele verhaal van het binnenkomen van de order over de verwerking ervan tot het moment dat het geld op de rekening komt. We stellen namelijk vast dat, als een bedrijf groeit, die order-to-cash een complexer verhaal wordt, waardoor het bedrijf vaak geneigd is dit proces te gaan automatiseren via ERP-pakketten. Op zich niets mis mee, maar de implementatie daarvan is doorgaans erg complex, waardoor heel wat groeiende bedrijven er over struikelen. Value chain management is veel meer dan gewoon een ERP-pakket aankopen. Er moet eerst nagedacht worden over de verschillende bedrijfsprocessen, hoe die aan elkaar vasthangen … De aankoop mag dus eigenlijk pas de allerlaatste stap zijn in een volledig traject.”
Uiteraard zijn er veel meer uitdagingen voor de groei-kmo dan alleen maar de organisatorische. Bijvoorbeeld persoonlijke. Zo spelen managementcompetenties in een volatiele, competitieve en complexe omgeving een steeds belangrijker rol. “We spreken hier dan over competenties om de vijf hierboven besproken uitdagingen kordaat aan te pakken”, aldus Bart Derre. “Hoe ga je als leidinggevende bijvoorbeeld om met toegenomen snelheid, digitalisering, procesintensifiëring, enzovoort?”
Of Bart Derre een goede work-life balance dan ook als een uitdaging ziet, als uit onderzoek blijkt dat de gemiddelde Belgische ondernemer 55 uur per week werkt, acht op de tien van hen ’s avonds en vier op de tien altijd in het weekend? “Dat valt enerzijds wat uit de scope van de uitdagingen die wij gedefinieerd hebben, maar anderzijds sluit het wel mooi aan bij het aantrekken en behouden van ondernemend talent”, aldus de lector. “Want ook als zaakvoerder moet je voortdurend werken aan je managementcompetenties en ervoor zorgen dat je scherp blijft. Dat vormt daarom één van de focuspunten van de opleiding Going 4 Growth on the move: het persoonlijke leiderschap van de ondernemer. Want bij het overgrote deel van de kmo’s is er een heel sterke symbiose tussen organisatie en ondernemer.”
Sta open voor kritiek, stel jezelf intensief in vraag en laat de dagelijkse beslommeringen hierbij even voor wat ze zijn
De nieuwe opleiding behandelt specifiek de vijf hierboven genoemde uitdagingen, die in afzonderlijke modules aan bod komen. “Heel hands-on, want we trekken met de vakinhoudelijke topexperten naar best practice-bedrijven, waar theorie met de praktijk geconfronteerd en aangevuld wordt. Op het einde van de rit hebben de deelnemers zelf een eigen ‘competitieve groeistrategie ’ ontworpen. Welke ultieme tip ik zelf zou geven aan zaakvoerders van groei-kmo’s? Hang regelmatig met je spreekwoordelijke helikopter stil boven je bedrijf en bekijk het. Vraag hierbij kritische input van derden.
Veel bedrijfsleiders beschouwen hun onderneming als een kind dat ze hebben zien geboren worden en opgroeien. Het is doorgaans heel moeilijk om daar de slechte kanten van onder ogen te (willen) zien, zoals veel ouders zullen beamen. Heel wat zaakvoerders doen daarom zelfs het omgekeerde en verkiezen confirmation bias, waarbij ze alleen waarde hechten aan informatie die hun gelijk bevestigt. Mijn belangrijkste tip is dus: sta open voor kritiek, stel jezelf intensief in vraag en laat de dagelijkse beslommeringen hierbij even voor wat ze zijn.”
Ook op zoek naar antwoorden op vragen over strategie, organisatie en management? Ontdek dan hier de nieuwe opleiding Going 4 Growth on the move (G4G) van HOGENT, dat zich specifiek richt op zaakvoerders van groei-kmo’s!
