“Het grote probleem van bedrijven vandaag is dat ze teveel denken in termen van metrics, en niet van mensen”

Magali De Reu
Door Magali De ReuMarketing
“Het grote probleem van bedrijven vandaag is dat ze teveel denken in termen van metrics, en niet van mensen”

Foto: Morten Primdahl, Mikkel Svane en Alexander Aghassipour (Bron: Techcrunch)

“We willen customer service verbeteren in functie van wat er leeft in de wereld, niet van wat andere spelers doen.” Morten Primdahl, medeoprichter en CTO van customer service softwarebedrijf Zendesk vertelt me over zijn visie op klantgerichtheid. Hoe ze daarmee van Deense pion uitgroeide tot wereldspeler? Ik legde hem het vuur aan de schenen.

Hobbelige start van passie voor gebruiksvriendelijkheid

Onlangs vierde het bedrijf van Mikkel Svane, Alexander Aghassipour en Morten Primdahl haar tienjarig bestaan. Primdahl vertelt dat het beursgenoteerde bedrijf ontstaan is vanuit een liefde voor gebruiksgerichte producten. “Na de dotcombubbel waren we ieder onze eigen job kwijt”, steekt hij van wal. “Samen begonnen we te werken voor een bedrijf dat helpdesksystemen verkocht. Een leuk concept en we voelden ons wel thuis in dat wereldje. Toch beseften we snel dat er flink wat dingen mis waren met de software zelf. Niet alleen kostte die bedrijven handenvol geld, ook vereiste ze voortdurend updates en was er weinig sprake van gebruiksvriendelijkheid - onze passie. Gebruiksvriendelijke applicaties en interfaces lijken vandaag dan wel een evidentie, maar vroeger waren eerder oubollige systemen de norm. En toen we bovendien zagen hoe traditioneel en vastgeroest het salesproces was, besloten we het heft in eigen handen te nemen.”

"Klanten toonden langzamerhand interesse, en dat hield ons enthousiast"

In 2005 zag de start van Zendesk het levenslicht. Het bedrijf, dat zichzelf vandaag beschouwt als een ‘customer engagement platform’, legde zich in die periode vooral toe op het tracken en beheren van supporttickets. “Al onze vrije tijd en weekends moesten eraan geloven”, herinnert Primdahl zich. “Maar we wisten dat we een gat in de markt hadden gevonden dat we koste wat kost wilden dichten. In de praktijk is dat een emotionele rollercoaster. Je bent met je start-up bezig alsof het je eigen baby is. Tegelijk heb je wel geld nodig om die baby te “verzorgen”, en dat terwijl je je vaste job voor hebt stopgezet. Daarnaast is het eenvoudigweg extreem uitdagend om iets te creëren dat een impact heeft op bepaalde bedrijven. Als startende onderneming ben je nóóit zeker of je überhaupt wel klanten zal aantrekken. Vergeet niet dat het lang duurt vooraleer je als SaaS-bedrijf volume begint te draaien. Maar de interesse van klanten was er, en dat hield ons enthousiast.”

Foto: Morten Primdahl

De eerste officiële versie van Zendesk werd gelanceerd in 2007. Bijna onmiddellijk ging het bedrijf op zoek naar een investering, en kregen we het deksel op de neus.

“Pas op, aanvankelijk was er wel interesse”, nuanceert Primdahl. “Maar plots was de financiële crisis een feit, en trokken alle partijen zich terug. Als geluk bij een ongeluk konden we een beroep doen op family and friends funding voor zaaikapitaal.”

Silicon Valley spirit

Toch zag Zendesk haar ambities groots en waren zelfs de eerste Amerikaanse klanten een feit. Twee jaar na haar officiële lancering vloog Devdutt Yellurkar van Amerikaanse investeerder Charles River Ventures over naar Kopenhagen omdat hij hij had vernomen ‘hoe klanten beter werden van Zendesk’. “Niet veel later haalden we onze eerste series A-ronde binnen”, glundert Primdahl. “Met een klantenbestand van bijna 1.000 en op vraag van onze investeerder verhuisden we ons hoofdkantoor naar Boston, waar technologie een prominenter gegeven was. Voor ons was verhuizen geen enorme klik om te maken: we hadden altijd voldoende drive om ons op een andere plek te vestigen wanneer dat nodig zou zijn.”

Niet veel later deed Zendesk al haar series B-ronde bij Charles River Ventures en een andere investeerderspartij die de naam Benchmark draagt. “Ik denk dat dat het resultaat is van ons engagement voor de series A-ronde”, lacht Primdahl. “We wilden ook enkel in zee gaan met investeerders die begrepen waar ons product om draaide. Bovendien moet je Amerikaanse investeerders overtuigen met goede cijfers - zeker als jong bedrijf. Daarnaast klopt het cliché dat de samenstelling van je team ongelofelijk belangrijk is. Mikkel, Alexander en ik kennen elkaar al jaren en ze zagen dat het goed zat. Goede investeerders happen dan ook toe op mensen, en amper in het product. En het maakt niet extreem veel uit of de economie goed zit. Good companies are built in bad times.”

"Ieder van ons heeft een sense of urgency, maar mét aandacht voor onze work-life-balance. Impact maken staat hier centraal."

Kort nadien vestigde het bedrijf zich in San Francisco. “Daar was alles aan het gebeuren”, weet Primdahl. “Het hele oprichtersteam heeft daar zoveel geleerd. Ik herinner me nog levendig hoe we het niet gewend waren om met rekruteerders samen te werken. Maar we moesten wel, want in het begin hadden we daar nog geen netwerk. Eens je dat hebt opgebouwd, wordt de pay-it-forward cultuur heel voelbaar. Vooral omdat de combinatie met de Scandinavische- en bedrijfswaarden de Zendesk cultuur echt typeert. Ieder van ons heeft een sense of urgency, maar mét aandacht voor onze work-life-balance. Impact maken staat hier centraal, en daarom zitten we zo graag in San Francisco.”

De shift en toekomst van customer service

Door de jaren heen heeft Zendesk, net zoals elke andere start-up, fors aan haar software gesleuteld. “Onze visie is nog steeds dezelfde”, nuanceert Primdahl. “We willen er echt voor zorgen dat bedrijven naar klanten kunnen luisteren. Dat ze klantgerichter handelen. Alleen hebben we beseft dat niet elk bedrijf precies dezelfde noden heeft daarin. Vroeger staken alle functionaliteiten in één product, nu is er een modulaire opbouw. Customer-centric zijn betekent dat je klanten exact de tools geven die ze nodig hebben, daar streven we naar. Het probleem is dat, net zoals dat vroeger het geval was, veel bedrijven nog steeds geloven dat customer service een transactioneel gegeven is. Een lange tijd geleden moest je gewoon je klantenvragen beantwoorden - en het aangemaakte ticketje werd afgesloten. Maar als customer engagement platform willen we bedrijven echt duidelijk maken dat je de dialoog met je klant moet aangaan. Stuur geen losse berichten of mails, maar ga in gesprek. Besef dat customer service geen kostenpost is, maar een profitcenter. Het is een opportuniteit om je klanten steeds beter te bedienen en open en eerlijk te communiceren. Doe niet aan upselling wanneer ze komen klagen om jouw KPI’s te behalen, maar los hun probleem op. Maar dat is eigenlijk net het probleem: bedrijven denken veel te veel in termen van metrics, en niet van mensen.”

Een straf statement, zeker voor iemand met een bedrijf in de customer service omgeving, waar jobs tegenwoordig aan de lopende band sneuvelen door onder andere technologie zoals artificiële intelligentie. Maar Primdahl ziet het anders: “Ook wij werken met onze eigen virtuele klantenassistent Answer Bot (een zelflerend systeem om klanten te helpen met het beantwoorden van hun klantenvragen via informatie uit een kennisbank, nvdr), maar we zien die bot als een versterking van menselijke capaciteiten. Ja, AI is geweldig - maar het is nog steeds een hulpmiddel voor meer snelheid en efficiëntie. Want veel empathisch vermogen vind je bij de chatbots anno vandaag nog niet terug. En daar hebben menselijke medewerkers wél weer een streep voor op technologie: doordat AI repetitieve processen automatiseert, kunnen teams zich meer toespitsen op relationele aspecten. Daarom zeg ik altijd dat AI klantenservicemedewerkers derobotiseert. En eigenlijk is dat net de hele bedoeling: intermenselijk contact is waarmee je als bedrijf vandaag het verschil nog kunt maken. Dat zal in de toekomst ook duidelijker worden.”

Bedankt, Morten!