Het ‘subscription’ businessmodel: hoeveel extra abonnementen kunnen we nog verdragen?

Het ‘subscription’ businessmodel: hoeveel extra abonnementen kunnen we nog verdragen?

Toen Spotify tien jaar geleden in België beschikbaar werd, had het na amper 3 maanden al 300.000 abonnees. Maandelijkse betalingen voor een digitale dienst waren toen nog relatief nieuw en aanlokkelijk. Een decennium later is er voor quasi elk product en dienst wel een abonnementsformule te vinden. Zal dit type businessmodel nog belangrijker worden of bestaat er een psychologische limiet voor het aantal abonnementen dat een persoon of bedrijf wil aangaan? Lees er meer over in het vijfde deel van onze reeks ‘Business Models Explained’.

Recurrente opbrengsten

Een jaarlijks krantenabonnement, een seizoenskaart bij je favoriete voetbalclub of een busabonnement. Het bestaat al heel lang en toch lijkt het alsof het ‘subscription’ businessmodel pas de laatste jaren echt is doorgebroken. Voor series en films te kijken, zijn er inmiddels meer dan een handvol mogelijke abonnementen te koop. En ook smartphone applicaties hebben vlot de weg naar dit type businessmodel gevonden. De aantrekkelijkheid voor bedrijven zit in de recurrente opbrengsten en het feit klanten reeds aan het begin van elke periode betalen waardoor het ook vanuit werkkapitaal oogpunt interessant is.

Ook voor de klant is het aanbod aanlokkelijk, en dit zowel in B2C als B2B. Voor een meestal bescheiden maandelijks bedrag krijg je onbeperkte toegang tot een uitgebreid aanbod aan content of krijg je het recht om een product zoveel je maar wenst te gebruiken. Denk aan de boeksamenvattingen van Blinkist of de virtuele sportwereld van Zwift in een B2C omgeving. Of aan het verkrijgen van allerhande bedrijfsinformatie via Belfirst en het gebruiken maken van een CRM-pakket in een B2B omgeving.

Psychologisch maximum

De sterke toename aan bedrijven die met dit model zijn gaan werken, brengt echt ook gevaren met zich mee. Wat is het psychologisch maximum aantal abonnementen dat een persoon of bedrijf wenst aan te gaan? Een gezin zal mogelijk op een bepaald moment keuzes moeten maken in welke abonnementen nog écht de moeite waard zijn.

Want de individuele prijs van een abonnement kan dan wel laag zijn, de optelsom van pakweg tien abonnementen leidt al snel tot een grote hap uit het gezinsbudget. Enkel de abonnementen die het vaakst gebruikt worden, zullen dan nog behouden worden. Dit is meteen ook het grote nadeel van het ‘subscription’ businessmodel. In een paar muisklikken kan je een klant voorgoed kwijt zijn. Men concurreert dus niet enkel met gelijkaardige producten of diensten maar indirect ook met alle andere bedrijven die via een abonnementsformule een hap uit het maandelijks budget nemen.

Dezelfde logica kan gevolgd worden in B2B. Enkele jaren geleden lag de drempel voor bedrijven om ‘ja’ te zeggen op een abonnementsformule lager dan nu. Als een ‘software as a service’ start-up hun product komt pitchen, zal een onderneming nu de vergelijking maken met de toegevoegde waarde die huidige (of reeds stopgezette) abonnementen hebben. Bedrijven beseffen nu dat het activeren van werknemers om software daadwerkelijk vaak te gebruiken niet altijd eenvoudig is. Opnieuw zullen ze makkelijk durven snoeien in de abonnementen die na enige tijd hun nut niet bewijzen.

Acquisitiekost en lifetime value

De ‘customer acquisition cost’ en de ‘lifetime value’ van een klant zijn dan ook twee cruciale concepten bij dit businessmodel. Hoeveel kost het om potentiële klant ook daadwerkelijk klant te maken? Belangrijk om weten is dat deze acquisitiekost, die onder meer de kost van advertenties of de lonen van het sales team bevat, typisch zal stijgen na verloop van tijd. In het begin vind je vaak relatief makkelijk ‘early adopters’ die klant worden. Maar nadien wordt het moeilijker. Wat is de kans dat iemand na tien keer de advertentie van Disney Plus te zien nog klant gaat worden als zijn of haar aandacht nog niet werd getrokken bij de voorgaande negen keer?

Een onderneming die volledig draait op een ‘subscription’ model zal enkel kunnen overleven als het trouwe abonnees heeft

Deze kost moet steeds afgezet worden tegen de ‘lifetime value’: wat is de netto-marge die elke klant het bedrijf oplevert zolang hij of zij klant is geweest? En net daar ligt de sleutel tot een succesvol ‘subscription’ model. Hoe sneller klanten hun abonnement stopzetten, hoe lager deze ‘lifetime value’. En hoe groter de kans dat de gemiddelde ‘customer acquisition cost’ hoger zal zijn dan de gemiddelde ‘lifetime value’.

Een onderneming die volledig draait op een ‘subscription’ model zal enkel kunnen overleven als het trouwe abonnees heeft. Anders moet het immers telkens weer op zoek gaan naar nieuwe klanten én het vinden daarvan wordt steeds duurder.

Hoewel het een aantrekkelijk businessmodel is vanwege de recurrente inkomsten, is het mede door het toenemend aantal bedrijven dat dit model hanteert niet eenvoudig geworden om abonnees voor lange tijd vast te houden. Continue productverbetering en het onderhouden van de klantrelaties kunnen hierbij helpen.


In deze reeks verscheen ook:

  1. Het Freemium businessmodel
  2. Het Scarcity businessmodel
  3. Het Razor and Blade businessmodel
  4. Het Community businessmodel

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief
Connecteer met 92.364 abonnees
Bloovi Magazine

Bloovi brengt 2x per jaar een eigen print magazine uit. Met inspirerende verhalen van spraakmakende ondernemers.

>> vraag hier je gratis exemplaar aan

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief