Hoe Torfs van zijn winkelmedewerkers digitale ambassadeurs maakt: “Nieuwe projecten grijpen fundamenteel in op het werk van mensen. Als werkgever moet je dat durven inzien”

Hoe Torfs van zijn winkelmedewerkers digitale ambassadeurs maakt: “Nieuwe projecten grijpen fundamenteel in op het werk van mensen. Als werkgever moet je dat durven inzien”

Ofwel knelt het schoentje, ofwel past het. Digitale schoentjes durven nogal eens te wringen. Niet iedereen loopt er even makkelijk in. Hoe de tienvoudige werkgever van het jaar erin slaagt om ook dit schoentje als gegoten te doen zitten? Elke Laeremans, Chief Digital Officer bij schoenenketen Torfs, legt het uit. “Digitale projecten grijpen fundamenteel in op het werk van onze mensen. Als werkgever moet je durven inzien dat die technologische veranderingen binnen je organisatie voor velen echt een uitdaging is.”

We zijn 2012, amper zeven jaar terug in de tijd: bol.com heeft zijn digitale stormloop op ons land ingezet en de pakjes van Zalando doen voor het eerst de Belgische brievenbussen aan. De traditionele retailers, voor wie de verandering nu concreet voelbaar wordt, zetten hun eerste stappen op de online markt. Ook schoenenketen Torfs start met een eigen webshop. De eerste twee jaar kent die een bescheiden omzet, maar dan begint een exponentiële groei. Om die in de goede richting te begeleiden, werft het familiebedrijf een externe consultant aan.

Groei naar een projectorganisatie

“Dat is nu vijf jaar geleden”, kijkt Elke Laeremans terug. “Toen ik in dienst kwam, hadden we hier eigenlijk nog geen intern digital team. Maar iedereen voelde op dat moment wel aan dat de digitale transformatie daarbuiten nu echt op gang was gekomen. Plots was er het besef dat we in actie moesten schieten als we de wedren met onze concurrenten niet wilden verliezen. Mijn ervaring als CRM-consultant kwam me in mijn nieuwe functie goed van pas. Ik had zowel de IT-zijde als de businesskant van transformatieprocessen gezien.”

“Nu moest ik die twee werelden met elkaar gaan verenigen. Een uitdaging? Jazeker. Maar wel iets wat ik heel graag doe. Het maakt dat je op een bepaald moment niet meer over business of technologie gaat spreken, wel over veranderingsprojecten met een digitale invalshoek.”

De strategische vraagstukken bleven komen en er bleken ineens verrassend veel digitale projecten op de radar te staan. Als Chief Digital Officer kreeg Laeremans de opdracht om het overzicht te bewaren en ervoor te zorgen dat het bedrijf inzette op de juiste projecten. “In de afgelopen vijf jaar is de IT afdeling van Torfs gegroeid naar een echte projectorganisatie. We hebben we een apart e-commerce team uitgebouwd en er is een enorm fijne support vanuit de winkels. Hoe dat zo gekomen is? We zijn onze projecten heel systematisch beginnen aanpakken, van het eerste idee tot de lancering, de verdere uitrol en de opvolging. Over de afdelingen heen brengen we mensen en gebruikers samen, met daarbij ook heel wat mensen die niet digitaal minded zijn. Dat is volgens mij onze grote verdienste.”

Betere kennissen maken betere klanten

Het eerste grote vraagstuk dat de Chief Digital Officer voorgeschoteld kreeg, was hoe de retailer ook online op een relevante manier kon blijven communiceren met de klant. Want een waarheid als een oude schoen: wie wil dat de boodschap overkomt, moet eerst en vooral weten tegen wie hij spreekt, en dat bleek niet meer altijd het geval.

“Als er in de winkel een dame op je afkomt met een peuter in een buggy, dan weet je als verkoper ongeveer waar je aan toe bent”, schetst Laeremans. “Maar de online klant achter het scherm, wat verlangde die van ons? We werkten al een tijdje met een digitale nieuwsbrief, zowat het eerste online kanaal waarmee alle klassieke retailers zijn gestart. Maar het euvel daarbij was: of klanten nu de winkel in Oostende of in Antwerpen bezochten, en of het nu moeders met kinderen waren of alleenstaande vaders, iedereen kreeg precies dezelfde boodschap. Zo’n berichten gaan al snel vervelen: een klant wil niet behandeld worden als de rest van de wereld.”

De klant van Torfs beter leren kennen, was dus opdracht één. “Zo zijn we ons klantenbeloningsprogramma beginnen ontwikkelen”, reconstrueert Laeremans. “Een online tool, in combinatie met marketing automation. We zijn beginnen registreren in enkele pilootwinkels en hebben stap per stap verkoopfilialen toegevoegd. Dat heeft ervoor gezorgd dat we in amper een jaar tijd een miljoen gezinnen in onze database mochten verwelkomen. Stapsgewijs hebben we geprobeerd om meer en meer van onze klant te weten te komen. Vorig jaar hebben we de identiteitskaart ingeschakeld als loyalty kaart. En sinds een paar weken belonen we onze klanten nu voor elke aankoop, óók in de actieperiode en of die nu online of in de winkel gebeurt.”

Digitaal is geen speelzaal

Een hoop nieuwigheden op korte tijd. En niemand hoeft er flauw over te doen, stelt Laeremans zonder omwegen, elke aanpassing heeft een impact op medewerkers in de winkels. “Sommige van onze acties vragen echt wel een serieuze klik. Veel van onze mensen werken al jaar en dag bij ons. Ze weten perfect hoe ze in gesprek kunnen gaan met de klant, hoe ze die klant het best kunnen bedienen, welke schoenen ze moeten aanbevelen of welk modeadvies ze kunnen geven – we vragen veel van hen. En terwijl ze dat allemaal aan het doen zijn, moeten ze daarbovenop ook nog eens met technologie omgaan. Dat is voor velen echt een uitdaging.”

In de beginperiode kon je de schrik van onze mensen hun gezicht aflezen. Ze waren bang dat de klant het veel beter zou kunnen dan zijzelf

Dat mocht de digitale chef in de praktijk ervaren toen ze voor het eerst de winkelmedewerkers zag plaatsnemen achter een webscherm. “Die schermen staan sinds een tijdje in de winkels zodat klanten onder begeleiding van een medewerker ook daar kunnen kiezen uit de webshop. In de beginperiode kon je de schrik van onze mensen hun gezicht aflezen. Ze waren bang dat de klant het veel beter zou kunnen dan zijzelf. Vorige week hebben we bijvoorbeeld nog onze nieuwe voetmeetmachines voor kinderen uitgerold. Ook dat is weer een tool die onze mensen onder de knie moeten krijgen. Digitale projecten grijpen wel degelijk fundamenteel in op het werk van mensen. Als werkgever moet je dat durven inzien.

Wat zit er in mijn schoentje

Wat voor mij het allerbelangrijkst is, is dat de medewerkers er zelf van overtuigd zijn dat wat we van hen vragen ook werkelijk zinvol is”, benadrukt Laeremans. “Want waar staan wij als onze mensen beslissen van níet mee te doen? Helemaal nergens. Dus is het zaak om aan iedereen duidelijk te maken: wat levert dit mij op? What’s in it for me?”

“Op onze halfjaarlijkse medewerkersdag vertellen we onze mensen heel concreet: ‘Kijk, dankzij jullie inspanningen hebben we de voorbije actieperiode x-aantal mensen kunnen bereiken. Dat heeft ervoor gezorgd dat er y-aantal klanten bij jullie gekocht hebben en dat de omzet met zoveel procent gestegen is.’ Die informatie delen met elkaar is cruciaal. Het toont aan dat die extra inspanningen ook iets opleveren. Het is een wisselwerking.”

Een mooie gedachtegang: het is belangrijk voor het bedrijf, dus is het belangrijk voor onze klanten, dus is het belangrijk voor onszelf. Maar niet iedereen gaat even makkelijk mee in zo’n redenering, toch? “Klopt”, geeft Laeremans toe. “Dat heb ik in mijn vorige carrière dikwijls mogen ervaren. De grootste moeilijkheid bij het implementeren van een nieuwe technologie was niet zozeer – eigenlijk nooit – het technische, wel de mindset. Bij heel veel bedrijven is het gigantisch moeilijk om die mentaliteit te creëren, bij Torfs niet. De medewerkers zijn heel vereenzelvigd met het bedrijf, elke Torfswinkel is een mini-familietje. Dat gevoel om deel te zijn van het geheel, dat is waar alles mee begint. Dat is er bij Torfs echt ingebakken, heel knap om te zien.”

“Natuurlijk is dat geen inzicht dat van het ene op het andere moment komt. Dat stukje zelfontwikkeling, die zin voor persoonlijk engagement is een traject van jaren. Maar als je erin slaagt om die cultuur van verantwoordelijkheid te integreren in je manier van werken, dan kan daaruit niets anders volgen dan dat je medewerkers in alle facetten van de organisatie betrokken willen worden, ook bij het digitale.”

Digitale ambassadeurs

Die betrokkenheid kiemt op de vloer zelf. Niet iedereen is er even vatbaar voor, geeft Laeremans toe, maar het motiveren van de juiste personen is vaak al een doorslaggevende trigger. “Winkels verschillen onderling heel erg in de manier waarop ze feedback geven. Sommige laten het je direct weten als een bepaalde toepassing niet goed werkt of voor verbetering vatbaar is. Andere ondergaan alles een beetje en doen toch maar verder, zelfs al lopen de dingen niet optimaal.”

Als wij tegenwoordig een project hebben dat een effectieve impact heeft op de winkelmedewerkers, dan werken we daarvoor samen met digitale ambassadeurs in de winkels. Van hen krijgen we onmiddellijk feedback over wat we kunnen verbeteren of aanpassen. De ambassadeurs trekken en verdedigen het project en geven hun collega’s eerstelijnsondersteuning. Dat werkt echt supergoed, het geeft een enorm verschil bij de uitrol van nieuwe projecten.”

We vinden het heel belangrijk dat onze projecten logisch aanvoelen voor onze mensen én dat er altijd een sausje Torfs over zit

De digitale ambassadeurs komen trouwens vanuit de winkels zelf, niet vanuit het hoofdkantoor,” voegt Laeremans toe. “Dat was een bewuste keuze, we wilden echt dat het van hen zelf kwam. Wanneer we nieuwe toepassingen ontwikkelen, proberen we sowieso altijd heel goed te luisteren naar onze mensen. We vragen hen hoe de lay-out er moet uitzien, hoe ze het gemakkelijkst kunnen werken met het systeem, wat er eventueel nog ontbreekt. We vinden het heel belangrijk dat onze projecten logisch aanvoelen voor onze mensen én dat er altijd een sausje Torfs over zit.”

Kleine stappen vieren

Voor de doorsnee medewerker staat ‘digital’ zelden gelijk aan ‘fun’. Hoe Torfs er dan toch in slaagt om zijn medewerkers niet alleen mee te krijgen, maar zelfs enthousiast te maken over alweer een volgend digitaal initiatief? “Heel veel cava”, antwoordt Laeremans met een kwinkslag. “Nee, eerlijk, we proberen altijd wel iets feestelijks te koppelen aan onze acties. Als we een nieuw project lanceren, doen we dat bijvoorbeeld door naar alle winkels een geschenkje te laten vertrekken. Of we voorzien een gezamenlijk moment waarop we allemaal tezamen het glas heffen. Dat zijn momenten waarop je, ook al ben je niet fysiek bij elkaar, toch weer voor verbondenheid en plezier zorgt. We lachen ook heel veel. Als we een werkgroep hebben – en bij ons zijn dat er wel eens vaker met alleen maar vrouwen – dan zijn die meestal heel gezellig en met ontzettend veel humor.”

We proberen onze successen ook echt te vieren”, geeft Laeremans aan. “Voor onze IT-afdeling is het gewoon heel hard knokken. Zij moeten continu in projectmodus zitten. Maar omdat we tegenwoordig iets meer agile en dus in kortere sprints werken, kunnen we al om de drie weken een klein succes boeken. Die dingen hoeven niet meteen zichtbaar te zijn in de winkels of voor de klant, maar ze zorgen er wel voor dat de motor blijft draaien, dat iedereen plezier heeft in zijn werk en het gevoel heeft een bijdrage te kunnen leveren.”

In die kleine stapjes zit volgens Elke Laeremans ook de sleutel om mensen mee te krijgen. “Je moet niet te veel ineens willen. Voor mij persoonlijk was dat soms moeilijk, zeker in het begin. Je bent ongeduldig, je barst van de ideeën, je wil gewoon heel veel dingen doen. Maar de beste tip die ik kan geven: doe het stapje voor stapje, werk met pilootwinkels, met een inlooptijd zonder harde doelstellingen, laat mensen veel oefenen en kijk voortdurend of iedereen mee is. Pas als je de grote hoop achter je hebt lopen, kan je aan het volgende beginnen.”

Connecteer met 82.250 abonnees