Waarom zijn succesvolle leiders toch zo ongelukkig?

Waarom zijn succesvolle leiders toch zo ongelukkig?

Eerder dit jaar, in pre-coronatijden, woonde ik een seminarie bij over leiderschap. Een internationaal assessment center presenteerde er de resultaten van een jarenlang onderzoek bij succesvolle leiders waarbij ze keken naar persoonlijkheid en emotionele intelligentie. Succesvolle leiders scoorden in dit onderzoek op alle kenmerken hoog, behalve op het kenmerk ‘geluk’. Tijdens het onderzoek en het seminarie werd niet verder ingegaan op het waarom van deze score. Dat doe ik wel in dit artikel, en met een goede reden: omwille van het emotionele besmettingseffect.

Het emotionele besmettingseffect -emotional contagion- werd reeds in 1994 beschreven door Elaine Hatfield et al. Uit hun onderzoek blijkt dat iemands gevoelstoestand en het (onbewuste) gedrag dat daarmee samen gaat, hetzelfde gevoel en gedrag triggeren bij anderen. Met andere woorden: een leider die zich ongelukkig voelt, zorgt er onbewust voor dat ook zijn medewerkers zich minder gelukkig gaan voelen.

Voor we inzoomen op mogelijke verklaringen voor de lage geluksscore van succesvolle leiders even het volgende. Ik kijk bewust naar factoren waarop de leider zelf een invloed kan hebben. Het is me wat te makkelijk om te wijzen op factoren buiten het eigen bereik (zoals het team, de n+1, de economische situatie,…) waar de eigen impact op verandering vaak beperkt of moeilijk is. Al zie je zeker in relaties binnen de organisatie wel een positieve impact als de leider werkt aan de factoren binnen het eigen bereik.

Hoe je binnen je eigen bereik kan werken aan elk van de verklaringen, licht ik toe in het tweede deel van dit artikel.

Verklaring 1: het Peterprincipe

Het eerste wat me opvalt, is het type organisatie dat in dit onderzoek werd meegenomen. Het gaat om bedrijven met een hiërarchische structuur gekenmerkt door verschillende managementlagen. Met andere woorden: bedrijven die sterk opgezet zijn volgens de principes van het Scientific Management van Taylor. Vanuit deze benadering komt iemand in een managementpositie terecht door beter te presteren dan anderen in het efficiënt uitvoeren van taken.

Het gevolg hiervan is dat je als leidinggevende doorgroeit tot jouw eigen niveau van incompetentie (het zogenaamde Peterprincipe). Dat zorgt natuurlijk voor spanning, te meer daar je op dat moment moet stoppen met datgene wat je graag doet en goed in bent en anderen hierin moet sturen en evalueren. In ruil daarvoor heeft de leider heel wat in ruil gekregen: een mooie titel, een hoger loon, een betere bedrijfswagen, een bepaalde status. Allemaal sterk extrinsieke motivatoren.

Het typische aan dergelijke extrinsieke motivatoren is dat we er steeds meer van willen en dat we schrik hebben om ze te verliezen. En dat brengt ons bij mogelijke tweede verklaring.

Verklaring 2: het Impostor Syndrome

Het Impostor Syndrome (of oplichterssyndroom) is een kenmerk van mensen die het gevoel hebben dat ze bedriegers zijn en hun succes niet verdienen. Het gevolg is dat ze heel erg met de angst zitten dat ze ontmaskerd zullen worden. Je snapt dat dit zeker het geval is wanneer je op jouw niveau van incompetentie zit.

Wat de frequentie van voorkomen betreft, lezen we op Wikipedia het volgende: “Uit psychologisch onderzoek kwam rond 1980 naar voren dat naar schatting twee van de vijf succesvolle mensen zichzelf als bedrieger beschouwen. Andere studies vonden dat zeventig procent van alle mensen zich op enig moment een oplichter voelen.”

Dit wordt bevestigd door een studie uit 2019 onder 270 kmo-bedrijfsleiders in het Verenigd Koninkrijk. De conclusie was dat 59% van de ondervraagden duidelijk symptomen van het oplichterssyndroom vertoonden.

Verklaring 3: it’s lonely at the top

In diezelfde Britse studie staat dat 8 op de 10 bedrijfsleiders het gevoel heeft alleen te staan. Zou dit een derde verklaring kunnen zijn waarom leiders een lage geluksscore hebben? Immers: wij mensen zijn toch sociale wezens, niet? We willen ergens bij horen. We hebben relaties met andere mensen nodig. Dat is wat ons gelukkig maakt.

Mensen die promoveren naar een leidinggevende functie hoor je vaak vertellen dat het een hele aanpassing is. Van de ene dag op de andere ben je geen deel meer van het team waar je voordien toe behoorde.

In jouw nieuwe team zijn je teamleden nog meer gefocust op hun eigen strategische doelstellingen, hun eigen KPI’s, het resultaat van hun team. Net als jou hebben ze heel wat bordjes draaiende te houden. Als je onder gelijken bent – zowel in je eigen organisatie als op externe evenementen – krijg je van iedereen steevast hetzelfde antwoord op de vraag hoe het gaat. Iedereen heeft het “druk-druk” (vaak met de toevoeging “zoals het hoort, toch?” of “gelukkig maar”).

Mensen die promoveren naar een leidende functie hoor je vaak vertellen dat het een hele aanpassing is. Van de ene dag op de andere ben je geen deel meer van het team waar je voordien toe behoorde

Deze leiders schudden vaak meewarig het hoofd wanneer ze mensen als Joost Callens bezig horen over kwetsbaarheid en de zoekende leider. Zij zien dit als een luxe die zij zich niet kunnen permitteren in hun druk-druk bestaan.

Is het je ook opgevallen hoezeer de drie verklaringen die ik geef voor de lage geluksscore met elkaar verweven zijn? Ik ben er, door mijn ervaring met leiders, teams en mijn eigen persoonlijke ontwikkeling, dan ook van overtuigd dat ze eenzelfde grondslag hebben: ze worden geactiveerd door onbewuste triggers.

Verhoog je 3% bewuste acties

97% van alles wat we doen, gebeurt zonder dat we er ons bewust van zijn. Dat betekent dus dat slechts 3% bewuste, rationele acties zijn! Door je meer bewust te zijn van wat je onbewust doet, kan je heel wat zaken aanpakken.

Een mooi voorbeeld is stress. Wanneer we stress hebben, ademen we oppervlakkig en hoog in de borstkas. Op die manier houdt ons lichaam zich klaar om te vluchten, te vechten of te verstijven – de bekende fight-flight-freeze reactie van ons oerbrein. Dat is goed voor even, maar put ons uit als we te lang in zo’n staat zijn.

Een eenvoudige manier om te achterhalen of je gestresseerd of ontspannen bent, is je aandacht te richten op je ademhaling. Zo vraag ik mensen die ik begeleid soms om eens te tellen hoe vaak ze in- en uitademen binnen een minuut.

Mensen zijn vaak verwonderd als ze uitkomen op 10, 12 of zelfs 16 keer. Nog groter is de verwondering wanneer ik vertel dat een ideale rustademhaling slechts 4 tot 6 keer per minuut is. Doe de test maar eens zelf en vertraag je ademhaling door naar je buik te ademen en in 4 tellen in te ademen en in 6 tellen uit – eventueel met een korte pauze tussen beide.

Laten we dit grotere bewustzijn nu eens toepassen op elk van de drie verklaringen.

Oplossing voor het Peterprincipe

Op het eerste zicht lijkt het Peterprincipe voor een groot stuk buiten je eigen bereik te liggen. De beslissing om je te promoveren wordt immers door anderen genomen. Alleen… de beslissing om de promotie te aanvaarden, is de jouwe!

Om de juiste beslissing hierin te kunnen nemen en te vermijden dat je in het spanningsveld en het ongeluk van het Peterprincipe sukkelt, zijn drie zaken belangrijk.

  1. Bewust zijn van je eigen grenzen:
    Weet wat je kan, wat jou energie geeft. wat jij zelf écht wil, wat jij nodig hebt om je goed te voelen. Belangrijk hierbij is dat je je bewust wordt van de impact van bepaalde verwachtingspatronen in je leven, zeker van familie, vrienden, kennissen. Deze spelen heel vaak onbewust een rol in de (beroeps)keuzes die we maken.
  2. Bewust ‘ja’ of ‘nee’ zeggen:
    Als mens willen we anderen niet teleurstellen en willen we graag gezien zijn. We zijn, zoals reeds geschreven, sociale wezens die ergens toe willen behoren. ‘Neen’ zeggen kan voelen als het afwijzen van anderen en daar zit onbewust de vrees achter zelf afgewezen te worden.
  3. Bewust zijn van je angsten:
    Een tijdje geleden had ik een gesprek met een bedrijfsleider die 6 dagen op 7 werkt en zijn werkdag vaak al voor 6 uur 's morgens begint. Zoals hij het zelf zei: ‘dit is wat ik graag doe. Ik heb niet het gevoel te werken’. Door hier dieper op in te gaan werd hij er zich van bewust dat één van zijn onderliggende drijfveren ook angst was. Een angst die voortkwam uit een periode in zijn leven waarin hij het financieel moeilijk had. Hij werkte onbewust dus zoveel om een buffer op te bouwen voor het geval hij nog eens in zo’n situatie zou terecht komen. En hij is heus niet de enige…

Het Peterprincipe kan je dus aanpakken door bewuster te zijn van je grenzen, door bewust ja of nee te zeggen en door je bewust te zijn van angsten.

Gevoelens onderdrukken

In 2003 publiceerden professoren van Stanford University de resultaten van een experiment onder de titel 'The Social Consequences of Empotional Suppression'. In dit experiment moest een proefpersoon haar ware gevoelens verbergen.

Het resultaat? Zowel zij als haar gesprekspartner ervoeren een gebrek aan connectie. De gesprekspartner ervoer de proefpersoon zelfs als een iemand waar ze niet mee bevriend kon raken. De proefpersoon was tijdens het gesprek gespannen, niet op haar gemak, verstrooid en verward. Nog opvallender was dat tijdens het gesprek de bloeddruk van beide personen steeg! Met andere woorden: er bouwde zich spanning op.

Dit experiment toont aan wat het negatieve effect is wanneer we onze gevoelens onderdrukken, zowel op onszelf als op onze relaties. Wanneer je bang bent om als een bedrieger beschouwd te worden, is het verbergen van emoties en wat je echt denkt een beschermingsreflex. Maar een met een omgekeerd effect, want ze verhoogt je eenzaamheid.

Eerlijkheid loont

Wat soelaas brengt bij het oplichterssyndroom, is eerlijkheid. Wees eerlijk over wat er in jou leeft, in de eerste plaats ten opzichte van jezelf. Als je dat goed kan traceren, breng het dan gerust binnen in interacties met anderen. Vervang bijvoorbeeld het antwoord ‘druk, druk’ bijvoorbeeld eens door ‘het is druk en hierdoor heb ik het gevoel mezelf voorbij te hollen’.

Als mens willen we trouwens omringd zijn door echte mensen – het verlangen naar authenticiteit, weet je wel. Echte mensen, dat zijn mensen waar we weten wat we aan hebben. Walk the talk & talk the walk mensen. Mensen zonder masker. Eerlijke mensen. Lees ter inspiratie zeker eens ‘Echt’ van ex-reclamemaker Guillaume Van der Stighelen.

Door eerlijk(er) te zijn zal je dus ook het gevoel er alleen voor te staan kunnen doorbreken. Of zoals schrijver C.S. Lewis het mooi verwoordde: “Vriendschap ontstaat op het moment waarop de een tegen de ander zegt: 'Wat? Jij ook? Ik dacht dat ik de enige was'.”

Tot slot nog deze tip die iedereen kan toepassen en gegarandeerd een groot effect heeft op jouw geluksgevoel. Noteer voor jezelf, of beter nog, deel elke dag met iemand minstens drie zaken waar je dankbaar voor bent van de voorbije dag. Onze hersenen zijn immers vanuit ons overlevingsinstinct getraind in het focussen op negatieve zaken. Met deze oefening herprogrammeer je voor een stuk je brein. Ik pas het zelfs toe met mijn jonge dochters en het heeft ons als gezin sterker en gelukkiger gemaakt.

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief
Connecteer met 84.832 abonnees
Bloovi Magazine

Bloovi brengt 2x per jaar een eigen print magazine uit. Met inspirerende verhalen van spraakmakende ondernemers.

>> vraag hier je gratis exemplaar aan

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief