Onderhandelen wordt nog te dikwijls gezien als streven naar winst, terwijl de focus moet zijn op het creëren van waarde voor alle partijen.

"Je onderhandelt ongeveer 75 procent van je tijd als ondernemer. De meeste ondernemers beseffen dat zelf niet eens.” zegt Katia Tieleman. Zodra je iemand anders nodig hebt om je doel te bereiken, ben je aan het onderhandelen. Bij je investeerders, je klanten, je team, je leveranciers. Zelfs met jezelf. Alles wat je dacht te weten over onderhandelen, klopt waarschijnlijk niet meer.

Samen met Laurence schreef Katia het boek Negotiation Intelligence, dat onderhandelen opnieuw definieert. Niet als een slim spelletje van geven en nemen, maar als een existentiële noodzaak in een wereld waar organisatiegrenzen vervagen, teams zelfsturend worden en niemand meer wegkomt met bevelen van bovenaf. "Ons denken over onderhandelen hinkt achterop op de werkelijkheid”, zegt Katia. "We zijn wereldwijd verbonden en besluitvorming is vlakker geworden, maar we blijven vasthouden aan modellen uit de industriële revolutie."

Modern leiderschap is onderhandelen

Laurence vult aan vanuit haar praktijk: "Toen ik als advocate begon, was dat in een typisch kantoor, waar het er zeer hiërarchisch aan toe ging. De wil van de partner was wet. Dat was twintig à dertig jaar geleden niet enkel in advocatenkantoren zo, ook in het bedrijfsleven was dat de norm.” Vandaag ziet ze als partner bij het Executive Search kantoor Ebbinge gericht op private equity en ondernemerschap een fundamentele verschuiving. “Jobkandidaten zijn niet meer bereid om voor dat type organisaties te werken. Mensen willen meer impact. Waardoor de structuren veel vlakker zijn geworden.”

En dat betekent dat ondernemers aan de top ineens veel meer moeten onderhandelen dan vroeger. “Wat vroeger niet nodig was, moet vandaag wel, willen ze hun mensen en organisaties meekrijgen.” Katia knikt instemmend. "Modern leiderschap is voornamelijk onderhandelen. Een plan maken, dat opleggen en verwachten dat iedereen meeloopt… daar kom je vandaag niet meer mee weg.”

Bovendien sluit dat niet aan bij de volatiliteit en de snelheid waarmee dingen veranderen. "Je moet constant navigeren, evolueren en meebewegen. En dat is onderhandelen.”

Meer dan deals sluiten en winnen

Voor Katia begon het verhaal van Negotiation Intelligence (NQ ®) eigenlijk aan Harvard - in het Harvard Program on Negotiation – waar ze haar doctoraat afwerkte. Haar volgende stap was verder bouwen op IQ en EQ met NQ ®. "En dat betekent voorbij het dealmaking-verhaal kijken, want onderhandelen wordt nog vaak als iets commercieels gezien. Terwijl het slechts een fractie van het onderhandelingsspectrum is."

Volgens haar moeten we ook het win-aspect aan de kant schuiven. “Mensen denken nog vaak in mindset van: ‘Heb je meer gewonnen dan de ander? Heb ik wel genoeg gewonnen tout court?’ Terwijl het onderhandelen van vandaag daar niet over gaat. Het gaat over meerwaarde creëren. Over doelen bereiken. Over transformatie. En eigenlijk helemaal niet over winnen.”

De valkuil van het compromis

Dat het niet over winnen gaat, wil niet zeggen dat het nieuwe onderhandelen dan wel over compromissen sluiten gaat. Meer nog, in de intro van het boek zeggen ze dat er te vaak en te veel compromissen worden gesloten. "Dat klopt”, beaamt Katia. "Compromissen sluiten vormt het midden tussen zeer dwingend de machtigste willen zijn, op je knieën vallen of onderhandelen net uit de weg gaan, wat zeer Vlaams is.”

“Het zit trouwens in onze genen”, kadert ze. “Er is heel veel onderzoek naar onderhandelen bij primaten, zij doen dat erg veel. Wat heel evident is: er wordt ruzie gemaakt om een meloen die in een groep wordt gegooid. En uiteindelijk gaat een van de ouderen, vaak een vrouwtje, die meloen in stukken verdelen en iedereen een stuk geven. Dat klinkt heel gemakkelijk, maar het grote nadeel daarvan is dat je dat ten eerste niet kan doen als er schaarste is. En ten tweede ben je op die manier vaak op het niveau van de symptomen in plaats van de oorzaken bezig. Een compromis is niet duurzaam voor de toekomst.”

De taart vergroten

“Als een taart verdeeld moet worden, gaat het dikwijls over ‘wie krijgt welk stuk’. Bij Negotiation Intelligence gaat het erover om eerst de taart te vergroten en dan pas dat groter stuk verdelen.” Een hele andere mindset.

Maar wat betekent die taart vergroten concreet in een bedrijfscontext? "Ik was niet zo lang geleden betrokken bij een merger”, geeft Katia een voorbeeld uit haar praktijk. “Alles leek beklonken. En plots zette een van de twee partijen de hakken in het zand. Plots werden de cijfers weer in twijfel getrokken en alles weer opengegooid. De andere kant reageerde heel verbrouwereerd, boos en verontwaardigd.”

Toen werd Katia erbij geroepen. “In de gesprekken bleek dat de terughoudende partij het gevoel had dat ze in deze nieuwe deal als tweederangsburgers behandeld zouden worden. Zodra dat op tafel kwam, ontstond ruimte voor iets nieuws. De ene partij had bijvoorbeeld jarenlang geëxperimenteerd met zelfsturende teams, iets waar de andere organisatie nog niet mee aan de slag was gegaan. Die ervaring, die expertise, zat niet in de oorspronkelijke deal.” Door breder te denken, ontstond plots veel meer waarde voor beide kanten.

"Dat is waar het om draait”, zegt Katia. "Niet wie krijgt welk stukje, maar hoe kunnen we samen meer creëren dan alleen?"

De vier gidsen


“In feite heb je vier fases of gidsen in elke onderhandeling”, duidt Katia haar NQ®-model . Het draait om vier sleutelfiguren die we allemaal in ons hebben. Sommige zijn beter ontwikkeld dan andere, maar elk is trainbaar.
De Verkenner gaat op zoek naar wat er écht aan de hand is. Niet beginnen met posities innemen, maar tussen de lijnen lezen. Wat zijn de onderliggende belangen? Waarom loopt dit vast?

De Uitvinder zoekt naar synergie. Welke mogelijkheden kunnen we samen creëren? Niet onmiddellijk in oplossingen denken, maar out-of-the-box kijken naar wat mogelijk is. “Innovatie is nog zelden een proces van iemand met een witte schort die in een laboratorium staat en een alomvattende oplossing bedenkt. Dat ontstaat in synergie met heel veel partners.”

De Oogster durft ambitieus zijn in doelen. Die zorgt ervoor dat je ook oogst wat je gezaaid hebt, dat je je deel mee naar huis neemt zonder op de rem te gaan staan.

De Spelarchitect geeft leiding aan het team. Die zorgt dat je niet alleen het spel speelt, maar het ook mee vormgeeft. En daar, zegt Katia, kunnen Vlaamse ondernemers nog groeien.

Kun je die rollen echt aanleren? “Ja”, klinkt het antwoord van de twee. “Elke capability is trainbaar." Zelfs creativiteit. "Mensen zeggen: ik ben niet creatief. Maar creativiteit gaat over verbindingen tussen neuronen. Perfect trainbaar. Hoe vaker je jezelf pusht om niet twee maar vijf mogelijkheden op tafel te leggen, hoe flexibeler je hersenen worden."

“Veel ondernemers proberen zichzelf te klonen”, vult Laurence nog aan. “Dat is jammer, want je hebt net dat hele team aan sleutelfiguren nodig. Niet alleen in jezelf, maar ook in je bedrijf in de werkelijkheid.” NQ ® is niet alleen een individuele vaardigheid, benadrukken ze. Het is een organisationele vaardigheid.

Van weten naar doen

Het NQ ®model is gestest in FT ranked programma's bij Vlerick, en heel positief onthaald door hondertallen professionals. Het wordt gebruikt in maatgesneden opleidings- en adviestrajecten bij NegotiationWize, het bedrijf dat Katia oprichtte. Het is dus een beproefd model, zeggen Katia en Laurence zelf. Er is zelfs een meetinstrument: de NQ-scan ®, wetenschappelijk gevalideerd, die na een jaar duidelijke groei toont.

Maar kennis alleen is niet genoeg. "Als we jou een dag lang vertellen over alle best practices, ga je geïntrigeerd zijn”, vertelt zegt Katia. "Maar je gaat niet anders onderhandelen als je buiten komt."

De performance gap tussen weten en doen is enorm. Vraag mensen of ze voor win-win zijn en alle handen gaan omhoog. Test ze in een concrete situatie? Dan zie je een ander verhaal.

"Om gedrag echt te veranderen moeten we verder gaan dat kennis. We moeten naar skills en vooral naar mindset. Die stille overtuigingen van waaruit je vertrekt. Zie je onderhandelen als eten of gegeten worden? Of als een wereld van mogelijkheden die je samen mag creëren? Dat bepaalt welke vaardigheden je inzet en hoe."

Ze noemen het triple loop learning: kennis, vaardigheden én mindset. "Je moet bijna je habits veranderen, je reflexen. Als ondernemer wordt je zo vaak aangesproken op je onderhandelings-skillset. Als dat niet verankerd zit in die drie lagen, val je terug in je valkuilen."

Inspiratie uit onverwachte hoeken


Voor hun boek spraken Katia en Laurence met 24 mensen die tot de verbeelding spreken. Topsporters, ondernemers, politici, wetenschappers. Elk belichaamt een capability uit het model.

Psychiater Dirk De Wachter bijvoorbeeld. Wat heeft een psychiater met onderhandelen te maken? Alles, zo blijkt. “Hij beheerst de kunst om in verbinding te blijven met mensen die hem fundamenteel irriteren of tegenstaan. Gezinssituaties met geweld, verslavingen. Toch moet hij die persoon bereiken om iets te kunnen veranderen. Hoe blijf je sereen als emoties oplopen?” duidt Katia hun keuze.

Of Roberto Martinez. "Skills, daar win je een match mee, maar mindset daar win je het toernooi mee," zei hij. Een penalty in een oefenwedstrijd? Die missen topspelers niet. Maar zet diezelfde speler voor miljoenen kijkers met een wereldbeker in het spel en je krijgt een ander verhaal. Het verschil is niet de vaardigheid. Het verschil is de mindset.

Hans Bourlon van Studio 100 vinden de twee misschien nog het meest inspirerende voorbeeld. “In zijn kindertijd zag hij entertainment als een circus met een kameel met drie haren. Hij wordt gedreven door de vlag te willen planten waar nog niemand hem voorging”, schetst Katia. “En dat is bijvoorbeeld heel belangrijk in een onderhandelingscontext. Wij Vlamingen leggen die lat al vaak veel te laag: ‘ja dat gaat nooit lukken’.”

Naast het doelgericht zijn, pakt Hans Bourlon de dingen aan op een creatieve out-of-the-box-manier. Laurence geeft een voorbeeld: “Op een bepaald moment zaten ze bij Studio 100 wat vast met K3. Ja, die maakten liedjes en deden optredens. Maar…what’s next? Tot iemand op een affiche van K3 drie varkensneuzen en -oren tekende en zei: ‘zouden we niet de drie biggetjes kunnen doen?’ Het leek een op het eerste gezicht onnozel idee, maar het werd wel de tweede adem van K3: de musicals.

Onderhandelen omdenken

Waarom kiezen Katia en Laurence dan toch voor het woord 'onderhandelen' in plaats van een nieuw begrip te introduceren? "We hadden de keuze: ofwel creëer je een nieuwe niche naast onderhandelen en noem je het een nieuw samenwerkingsmodel waar je een nieuwe naam of label op kleeft. Ofwel zeg je: we willen het mainstream-begrip as such veranderen."

Dat laatste is waar zij voor kozen, eerder dan voor een nieuwe hype. "Volgens ons is het huidige denken over onderhandelen niet meer van deze tijd. Het is tijd voor een nieuw begrip.”

Vandaar ook de ondertitel: onderhandelen omdenken. "Het gaat zowel over omdenken wat onderhandelen inhoudt, maar ook wat je met onderhandelen net kan omdenken, de transformatie die je kan teweegbrengen. Het begrip zelf dus, maar ook de tool en wat je ermee kan bereiken.”

"Als ondernemer heb je geen keuze," sluit Katia af. "Samenleven is een existentiële noodzaak. Onderhandelen is hoe je dat vormgeeft. De vraag is niet of je het doet, maar hoe goed je erin wordt.”

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Prof. Dr. Katia Tieleman is professor onderhandelen aan Vlerick Business School, verbonden met het Harvard Program on Negotiation, en founder van NegotiationWize.

​Laurence Dewaele is partner bij Executive Search kantoor Ebbinge gericht op private equity en ondernemerschap. Zij is als coach verbonden aan Vlerick Business School. Zij werkte als juriste voor DLA Piper en Barry Callebaut.