Als CEO van Eneco en als één van de oprichters van Uest, het bedrijf achter Embracelet, is Christophe Degrez gewoon geraakt om verhalen te vertellen waarin duurzaamheid een belangrijke rol speelt. Tot nu toe gebeurde dat vooral vanuit het bedrijfsstandpunt en met de bedoeling om ook de maatschappelijke waarde van duurzaam ondernemen te benadrukken. Van het gesprek dat wij met hem mochten voeren, maakt hij gebruik om ook te vertellen hoe hij zelf als leider de weg van de duurzaamheid is opgestapt.
“Toen ik er klaar voor was, zijn er plots een aantal spiegelmomenten in mijn leven gekomen”, zegt Degrez. "Die brachten me heel veel inzichten, zoals het traditionele plaatje van de succesvolle carrièreboy dat eigenlijk niet bij me past. Ook al voerde ik dat heel lang heel hoog in het vaandel. Leiders moeten volgens mij allemaal regelmatig terugdenken aan de echtheid en authenticiteit die kenmerkend voor hen was toen ze 14 waren."
Carrièrepad van een golden boy
Het carrièrepad van Christophe Degrez lijkt op dat van een “golden boy”. Postuniversitaire opleidingen aan INSEAD en Nyenrode, enkele jaren als consultant bij Accenture en het opstarten van energiegroep Nuon in België brachten hem tot op zijn huidige positie van CEO bij Eneco. Bovendien is hij medestichter en lid van de raad van bestuur van Uest, het bedrijf achter het spraakmakende Embracelet. Deze speler mag - omwille van de manier waarop het tot stand kwam én dankzij het product waarmee het de markt wereldwijd wil veroveren - zich nu al de Belgische start-up van het decennium noemen. Maar dat is voor de topman van Eneco allerminst een reden om tevreden achterover te leunen, noch om naast zijn schoenen te lopen.
Een leider is een mens
"In deze tijden is er een grote nood aan menselijk leiderschap," vertelt Degrez. "Of dat nu 'het nieuwe leiderschap' is, laat ik liever in het midden. Ik geloof dat de leider van vandaag vooral een mens is, met al zijn of haar gaven en gebreken. Tot voor een paar jaar leken veel leidinggevenden, wat mij betreft, eigenlijk op robots. Let op! Ik zag dat toen niet zo, want ik ben niet te beroerd om toe te geven dat ook ik mijn gedrag sterk liet afhangen van wat in de managementboeken stond. Bij situatie X, reageerde je met actie Y en bij situatie Z met reactie X. Daar stelde ik me niet zoveel vragen bij, en ik zie om me heen nog altijd mensen die op die manier denken en handelen. Maar gelukkig beseffen steeds meer mensen dat het vooral belangrijk is om jezelf te zijn. Om te zijn wie je als veertienjarige was, om je niet te veel te laten beïnvloeden door wat je sindsdien allemaal hebt geleerd."
"Wie heeft ooit gezegd dat we een pak en een das aan moeten als we bij de minister gaan?" vraagt Degrez zich af. "Ik heb daar niets tegen als je je in die kleren goed voelt. Maar ik voel me meer op mijn gemak en meer mezelf met casual kledij. Tien jaar geleden zou ik daarvoor mijn beste pak en een das hebben aangetrokken. Nu ga ik gewoon in de kleren waarin ik mij het beste voel.”
Hoe de roots en het verleden hem hebben gevormd
De CEO van Eneco heeft duidelijk lak aan strenge geplogenheden. Toch is dat niet vanzelf gekomen. “Ik ben zeer traditioneel en streng opgevoed, in het Frans bovendien," geeft hij aan. “Mijn ouders waren zelfstandigen zodat ik vaak bij mijn grootouders was in het Waalse Hannuit. Het was een bijzonder gelukkige tijd, waar ik vaak met plezier aan terugdenk. Zo was mijn grootmoeder directrice van de lagere school en daardoor kreeg ik respect van vriendjes. Ik voelde mij enorm geliefd. Mijn grootmoeder symboliseert waar ik vandaan kom. En ik vind dat je je roots - wat er ook in je leven gebeurt - nooit mag verloochenen. Je ouders en grootouders hebben je voor een groot stuk gevormd. Daar af en toe eens aan denken, vermijdt dat je gaat zweven of naast je schoenen loopt. Zelf vind ik het dus enorm belangrijk om terug te denken aan mijn afkomst."
Aanpassen aan de business wereld
Chrstophe Degrez werkte uiteindelijk vijf jaar bij Accenture, een zeer hiërarchisch en strak georganiseerd bedrijf. Hij trok er de aandacht van een headhunter. Samen met twee andere consultants werd hij aangetrokken om in ons land energiebedrijf Nuon te lanceren. “We maakten een businessplan van 347 slides”, kijkt hij terug. “Als ik het nu zie, moet ik daar eigenlijk wel om lachen. Maar ik zat toen zo in elkaar. Ik conformeerde mezelf helemaal aan de gangbare praktijken in de business wereld."
Jezelf terugvinden in spiegelmomenten
Degrez mag dan zeggen dat hij nu vindt dat zijn aanpak van toen ongepast was, zakelijk boekte hij wel de resultaten die van hem verwacht werden. In die zin kan het voor de buitenwereld misschien verwondering wekken dat hij op een gegeven ogenblik toch uit het traditionele keurslijf is gestapt van wat managementboeken aan leiders en succesvolle carrièreboys voorschrijven. “Dat heeft te maken met spiegelmomenten”, legt hij uit. “Ik denk dat iedere leidinggevende, en bij uitbreiding, iedere mens die eigenlijk nodig heeft. Het zijn momenten waarop je je moet afvragen of je nog “echt” bent, of je je niet te veel laat meeslepen in een spel van uiterlijk vertoon."
Die momenten kunnen volgens de CEO tot uiting komen of te maken hebben met het privéleven of het professionele leven. Ze kunnen worden gevormd door een ontmoeting, door de confrontatie met de natuur, door een boek te lezen of een film te zien. Maar ze zorgen alleszins voor een heftige confrontatie met jezelf.
Wat zijn eigen spiegelmoment betreft, verwijst Christophe Degrez naar een 7-daagse MBA-module waarin hij les kreeg van professor Herman Wittockx, organisatiedeskundige rond appreciative inquiry. “We hebben lang doorgeboomd over hoe hij me tijdens die week had leren kennen, en wie ik eigenlijk was. Dat was zo diepgaand en zo verhelderend dat ik de volgende dag eigenlijk de hele weg naar de zee, waar mijn familie toen verbleef, al huilend heb afgelegd. Herman Wittockx had me zodanig een spiegel voorgehouden dat ik helemaal van de kaart was. Ik was zo succesrijk geweest, ik wist zogezegd altijd wat ik moest doen en welke oplossingen er moesten komen, maar plots wist ik het niet meer. Dat heeft me des te meer doen beseffen dat leven en werken - om toch vooral maar te voldoen aan een bepaald imago - uiteindelijk als een boemerang in je gezicht terugkomt.”
Op een ander moment zei iemand - aan wie Degrez bij Nuon moest rapporteren - 'is dat nu nog altijd niet opgelost met die kleine van u?'. "Dat kwam bij mij aan als een donderslag bij heldere hemel," getuigt de Eneco-topman. "Sterker nog: het was eigenlijk een enorme aardbeving. Ik heb toen meteen beslist om zelf als leider nooit een dergelijke houding aan te nemen.”
Spiegelmomenten zijn ook teammomenten
De spiegelmomenten waren voor Degrez zo waardevol, dat hij nu probeert om ook aan zijn teamleden door te geven hoe belangrijk ze zijn. “Van Herman Wittockx heb ik ook geleerd hoe belangrijk verbinding is om met je team en teams onder elkaar tot resultaten te komen," geeft hij aan. "Als je me zou vragen wat mijn grootste ambities zijn bij Eneco, schuif ik niet langer cijfers naar voor. Maar ik zeg graag dat ik medewerkers wil laten evolueren als mens, zoals gebeurde met deze voormalige pingpongkampioen. En dat ik van hun werkplek een warme thuis wil maken.”
Om die ambities waar te maken zoekt Christophe Degrez overal inspiratie en herbronning. Zo ook op de befaamde Silicon Valleyreis waar de kiemen gelegd zijn voor Uest en Embracelet.
Silicon Valley als leerrijke ervaring
Het verhaal over Embracelet, het ondernemersavontuur van een twintigtal toppers uit de Vlaamse zakenwereld, (met naast Christophe Degrez onder meer Hans Cools, Chris Van Doorslaer, Peter Hinssen, Luc Van Mol, Bart Claes en Steven Van Belleghem) die eind 2013 - aan het einde van de Silicon Valley tour - elk 2.500 euro investeerden om met een innovatief bedrijf te beginnen, is ondertussen genoegzaam bekend. Het toont tot wat “samenwerking 3.0? kan leiden en geeft aan hoezeer ondanks alle doemdenken ondernemerschap kan bloeien. Op de Gentse kantoorboot van HR Builders van Katrien Devos rijpte daarna het idee voor de slimme armband voor senioren en een smartphone-app voor familieleden of vrienden.
Maar het gezicht van Eneco leerde tijdens de trip in Silicon Valley - meerbepaald bij het bezoek aan Yahoo - ook hoe belangrijk details zijn in de klantenbenadering. “Een welkombord in het Nederlands, Belgische vlaggetjes,…. alles was tot in de puntjes voorbereid," vertelt hij geboeid. "Dergelijke zaken inspireren me ook in onze klantgerichtheid de lat nog wat hoger te leggen.”
Toch was bij het Amerikaanse bezoek niet alles rozengeur en maneschijn. “De toespraak van een man, die wij al snel hadden omgedoopt tot “den avatar” zal me ook altijd bijblijven. Hij begon met te zeggen dat hij eigenlijk gewoon was het woord te richten tot mensen van Fortune 500-bedrijven. Met andere woorden: “ ik sta hier mijn tijd te verspelen aan domme Belgen Dat bevestigde nog maar eens dat mensen die geen verbinding kunnen maken met een verhaal, eigenlijk best wel veel kunnen verknallen en verzieken. Daarom zou ik graag eens een dag doorbrengen met Elon Musk. Ik heb een enorme bewondering voor wat hij zakelijk neerzet, voor zijn visie en zijn ondernemerschap. Maar ik heb toch al via verschillende kanalen gehoord dat hij als mens eigenlijk complex in elkaar zit. Ik zou dat zelf eens aan den lijve willen ondervinden. Om ook daar weer van te leren."
Duurzaamheid gaat niet over groen en windmolens
Zowel de slimme armband voor senioren als de groene energie van Eneco, zijn gelinkt aan duurzaamheid. “Maar dat gaat voor mij veel verder dan windmolens, of het groene gedachtegoed”, zegt Christophe Degrez. “Het heeft veeleer te maken met duurzame relaties, met zaken realiseren die generaties overstijgen. Daarom was het zo mooi wat we na die tocht in Silicon Valley hebben gedaan: we hebben iets bedacht dat verder gaat dan het eigenbelang van de deelnemers. Ik knijp mezelf soms nog in de arm omdat dit zo mooi is.”
Of Christophe Degrez ooit een dag met Elon Musk zal doorbrengen, is koffiedik kijken. Ondertussen kan hij zelf toch als voorbeeld dienen voor veel leidinggevenden omdat hij de moed had om uit zijn spieggelmomenten te leren en om die lessen te vertalen naar zijn organisatie en naar een sectoroverschrijdend maatschappelijk project, om zo nieuwe stappen te zetten in de richting van duurzaam ondernemen.
