Joost Callens is CEO en voorzitter van Durabrik Group en de Confederatie Bouw Woningbouwers, maar tegelijkertijd is hij ook lid van verschillende raden van bestuur. En toch vindt hij de tijd om naar voor te treden als verpersoonlijking van een nieuw soort leiderschap. Hij is ervan overtuigd dat leiders niet alleen het recht hebben maar ook de plicht om in de spiegel te kijken. En om niet bang te zijn om uit te komen voor hun kwetsbaarheid en onzekerheden.

Die kwetsbaarheid durven toegeven? Dat is een belangrijke bron van kracht, creativiteit, daadkracht en energie die tot successen kan leiden. Het is dan ook geen toeval dat hij een boek schreef met de titel 'De kwetsbare leider'.

"Het heeft van mij moed gevergd om in een bouwbedrijf - dat toch een heel mannelijk karakter heeft - een veranderingscultuur tot stand te brengen," steekt Callens van wal. "En die begon met een zoektocht naar mezelf en ik ben heel blij dat ik dat gedaan heb. Want onze resultaten hebben er alvast niet onder geleden. Ik wil enorm veel aandacht hebben voor verbinding, maar wil daar ook onmiddellijk daadkracht aan koppelen. We zijn geen vzw. Er is permanent daadkracht nodig om winst te maken."

De 'why' van Joost Callens

Callens vertelt enthousiast over zijn wandeltocht naar Santiago de Compostela (de Camino), een bijzondere en diepgaande ervaring. Zijn behoefte aan zelfontwikkeling, de bijna permanente introspectie en de vele opleidingen die hij al heeft gevolgd vormen zijn persoonlijkheid. Maar: ze zijn geen uiting van twijfel, maar een bewijs van de overtuiging dat leiders zichzelf in vraag moeten stellen om verandering te kunnen scheppen. Precies daarom besteedt de CEO zoveel aandacht aan die aspecten. Een man die graag zijn drijfveren prijsgeeft, dus. Een diepliggend verhaal met betekenis. Of zoals Simon Sinek het zegt: zijn echte 'why'.

Antwerpen als startpunt

"Alles is eigenlijk begonnen op een congres rond waardengedreven leiderschap in Antwerpen,” vertelt Callens. “Toen ik er Richard Barrett hoorde zeggen dat organisaties onmogelijk kunnen veranderen als de leider zelf niet verandert, was dat voor mij een enorme eye-opener.” Barret is inderdaad niet de eerste de beste. Als topman van het Barrett Values Center ontwikkelde hij het wereldwijd geïmplementeerde CTT-model (Cultural Transformation Tools).

Het feit dat Joost Callens aanwezig was op dat congres, zegt natuurlijk ook veel over de man. “Ik kan dat moeilijk duiden”, geeft hij toe. "In de humaniora was ik wellicht ook één van de weinigen die uitkeek naar de zogenaamde bezinningsdagen omwille van datgene waarvoor ze bedoeld waren: klasgenoten leren kennen op een andere manier, andere dingen doen dan anders en stilte inbouwen. De klasgenoten vonden het fijn om geen les te hebben, ik keek uit naar die bezinning. Ik heb er kennelijk al altijd nood aan gehad om me los te kunnen maken van de realiteit om er verbondenheid mee te creëren. Er zit duidelijk nogal wat spiritualiteit in me. En dat heb ik tijdens de puberteit goed ervaren, een fantastische periode toch? Niet zozeer om te rebelleren tegen de gevestigde orde, maar vooral omdat het de tijd is waarin je jezelf het meest ontwikkelt tot wie je bent en wordt. Als je alleen naar dat aspect kijkt, zou het leuk zijn als we met zijn allen ons hele leven puber konden zijn.”

Hang en drang naar avontuur

De CEO van Durabrik houdt van reflectie en stilte, maar heeft tegelijk een enorme hang naar avontuur. Dat blijkt uit het feit dat hij enkele jaren geleden ook met diverse ondernemers in het zog van poolreiziger Dixie Dansercoer deelnam aan een tocht naar de Noordpool.

“Toen ik in Jobat een oproep zag van Dansercoer om ondernemers mee te krijgen, heb ik meteen gereageerd," zegt Callens. "In eerste instantie lukte het niet, maar later heb ik een team van andere managers samengesteld om de tocht te kunnen doen.” Het tekent Joost Callens ten voeten uit. Onder zijn imago van zachte en charismatische man, die zoals hij zelf zegt elke meeting begint met een 'check in'- een vraag naar het welbevinden van de deelnemers – schuilt ook een grote koppigaard. “Het klopt wel dat ik als ik een doel voor ogen heb, er absoluut wil voor gaan”, zegt hij daarover.

Impact boven macht

De tocht die hij zelf onderneemt ziet hij niet als een heldentocht. “Ik kijk gewoon naar het ruimere plaatje en zie een wereld die veel vragen oproept," licht hij toe. "Als ik zie dat multinationals zoals Starbucks allerlei trucjes hanteren om toch maar geen of zo min mogelijk belastingen te betalen, dan kan ik mij daar verschrikkelijk in opwinden.Ik blijf het eigenaardig vinden dat dit niet meer protest oproept, en dat er tientallen gelijkaardige verhalen zijn waarin alles draait rond geld en macht. Het is mijn overtuiging dat bedrijfsleiders ook maatschappelijke verantwoordelijkheid moeten dragen."

Menselijkere leiderschapsvormen

"Toen Starbucks' fiscale constructies uitlekten, kwam er mede dankzij de sociale media een hele beweging op gang om er geen koffie meer te drinken. Callens vindt die kracht van massa straf, en gelooft er ook in. "We zullen die ook echt nodig hebben," bevestigt hij. "Want er is nog ontzettend veel te doen, ook om naar een menselijker leiderschap te gaan. Ik zie rondom mij nog ontzettend veel oude denkpatronen, autoritair leiderschap en traditionele gewoontes die volgens mij moeten doorbroken worden."

De CEO geeft aan dat hij het een beetje als zijn missie beschouwt om hieraan een bijdrage te leveren. "Zo probeer ik impact te krijgen om mensen te doen nadenken over datgene waarmee bezig zijn," vult hij aan. "Over de fouten die we met zijn allen maken, en hoe we die kunnen verbeteren in het kader van duurzaamheid. Impact is voor mij veel belangrijker dan macht. Daarom tracht ik zoveel mogelijk andere leidinggevenden bewust te maken dat ze geen angst mogen hebben om te veranderen. En dat hun machtspositie niet in het gedrang komt."

De bouwstenen van leadership

"De jongste jaren heb ik veel nagedacht over leiderschap," geeft Callens toe. "Voor mij zijn daarin een aantal bouwstenen van wezenlijk belang.” Joost somde ze op in zijn boek, maar licht ze ook graag even toe voor ons.

Kwetsbaarheid en authenticiteit

Zijn visie: kwetsbaarheid en authenticiteit staan voorop. Toch moet je als leider ook bereid zijn om dagelijks in de spiegel te kijken en aan jezelf te werken. Hij vindt dat leiders ook de plicht hebben om een cultuur te installeren waarin successen mogen worden gevierd, maar tegelijk moeten worden gerelativeerd. En hij geeft aan dat leiderschap ook gepaard moet gaan met liefde. “In een business omgeving is dat misschien een zwaar beladen woord," gaat hij verder. "Maar ik vind echt dat er hartsverbinding met je medewerkers nodig is om resultaten te bereiken.”

Balans tussen verbondenheid en daadkracht

De bouwsteen waar hij het meest bij stil staat is een dubbele: die van verbondenheid en daadkracht. Deze 2 elementen zijn ook gesymboliseerd in een beeld voor het Durabrik-kantoor. “Ik heb dat geleerd tijdens een opleiding met paarden," zegt Callens. "Als deelnemers kregen we de opdracht een willekeurig paard van de weide naar de stal te halen. Sommigen begonnen te trekken te sleuren - zonder resultaat. Anderen kozen voor de hele zachte weg en creëerden een echte vriendschapsband met de dieren. Maar toen ze probeerden de paarden naar de stal te leiden, bleven de dieren ook stokstijf staan."

"Die paarden staan voor mij symbool voor de mensen met wie je als leider je organisatie in goede banen moet leiden. Tenminste, als je naar een duurzame toekomst streeft. Want ze geven aan dat er maar één manier is om succes te boeken: de combinatie van verbondenheid en daadkracht. Het gaat om een subtiel evenwicht dat je permanent moet zoeken." Deze boodschap geeft Joost Callens ook mee aan nieuwe medewerkers. “Sommige kandidaten komen hier solliciteren omdat ze veel gelezen hebben over onze mensgerichte aanpak”, zegt hij. “Maar ik maak hen altijd duidelijk dat zelfs ons gras niet altijd even groen is. Ook hier zie je soms rosse vlekken.”

Blijven zoeken, leren en veranderen

Joost Callens zegt dat de zoektocht naar zichzelf nooit stopt. Zijn camino, zijn stiltemomenten, zijn Noordpooltocht: stuk voor stuk zijn het middelen om via een beter inzicht in zichzelf een betere leider te worden, impact te hebben op het leiderschap van anderen en ervoor te zorgen dat ook alle medewerkers van zijn bedrijf leidinggevende capaciteiten ontwikkelen. “Vandaar dat we nu ook aan de slag zijn gegaan met de U-theorie van Otto Scharmer," legt Callens uit. "Zijn model geeft inzicht in fases van conversaties voeren, leren en de rol van emoties. Het gaat over leren, loslaten, en de durf om langs het linkerbeen van de U af te glijden tot helemaal onderaan, waar alles eigenlijk chaos is, om dan langs het rechterbeen van de U weer naar boven te klimmen - omdat je in het dal nieuwe zaken hebt gezien en nieuwe dingen hebt geleerd."

Een uitdagend leerklimaat ontstaat dus alleen wanneer de inhoud van het werk, het proces en de visie worden verbonden met de persoon zelf. Scharmer reikt inzichten en modellen aan die ondersteunend kunnen zijn bij de complexe veranderingen. Complexe veranderingen waarvan Callens gelooft dat we die nodig hebben om ons voor te bereiden op de toekomst.