Debbie Baute: “Een eigenzinnig genie als Elon Musk kan je niet coachen, zijn omgeving weerbaar maken wel”

Debbie Baute (©Jan Crab)

A pathfinder who navigates chaos with grace, zo omschrijft executive coach Debbie Baute zichzelf. Chaos leidt vaak tot pijn, maar voor Baute is chaos in de eerste plaats een uitnodiging tot groei. Daarbij is de energie in een organisatie - het ecosysteem - altijd leidend. “Vroeger werd een coach vooral ingeschakeld om problemen op te lossen. Nu wordt er proactief gekeken naar de optimalisatie van teams en organisaties, zodat groei mogelijk wordt.”

Debbie Baute spitst zich toe op coaching voor de bedrijfsleiding. Dat doet ze op basis van een indrukwekkend palmares in de bio-ingenieurswetenschappen en als strategisch HR manager. Ze verrichte wetenschappelijk onderzoek in Israël en Zwitserland en was HR manager bij Procter & Gamble waar Baute instond voor 850 medewerkers, voor ze elf jaar geleden ondernemer werd.

“Ik ben zelf opgegroeid in een heel onstabiele context. Van nature voel ik me comfortabel bij verandering, terwijl veel mensen daar bang voor zijn. Dat maakt ook dat heikele kwesties op de werkvloer vaak niet worden uitgesproken, uit schrik om wrijving en conflict te veroorzaken.”

Ecosystemen (herop)bouwen

Dingen helpen uit te spreken om ecosystemen opnieuw gezond te maken, daartoe gooit Debbie Baute haar wetenschappelijke achtergrond in de strijd. Haar background legde de basis voor een ultra-analytische coachingmethodiek. “Dat ik ecosystemen help opbouwen, vindt rechtstreeks zijn oorsprong in mijn opleiding tot bio-ingenieur”, zegt ze. “De kern van wat je leert als ingenieur is problemen oplossen, analyseren waar knopen zitten. Uit die benadering haal ik mijn drive als coach. Een gezond ecosysteem voldoet aan een aantal basisprincipes. Worden die over het hoofd gezien, dan heeft dat impact op het groeipotentieel.”

Baute geeft een voorbeeld. “Bij een overname van een techbedrijf door een concurrent zie je dikwijls dat de overnemer wel oog heeft voor de kennis, maar niet voor de bedrijfscultuur. Er wordt vaak heel technisch gedacht over merger & acquisition. Menselijke interacties worden over het hoofd gezien. Maar bij een overname komen er twee ecosystemen samen, twee sets van spelregels. Je moet aandacht besteden aan het opbouwen van een nieuwe, collectieve identiteit, inclusief nieuwe regels. Dat veronderstelt kennis van het bouwen van systemen en bereidheid om er tijd in te investeren.”

De energie van systemen

Energie is de kern van Bautes blik op organisaties en leiderschap. “Groeien kan enkel als er energie voor is”, legt ze uit. “Kruip je uit je auto met een hernia om toch te gaan werken, dan is dat géén duurzame werkethiek. Energie kan je optimaliseren, als leider en als team. Mijn missie is: inzichtelijk maken hoe energie in organisaties werkt.”

“Toch zonde dat een directievergadering - dé meeting van de week of de maand - de deelnemers zoveel energie kost? De definitie van energie is het vermogen om arbeid te leveren. Zonder energie geen output. Collectieve creërende energie is dus hard nodig, maar daar is vaak nog werk aan de winkel.”

Om die energie te maximaliseren kan je ingrijpen op drie C's: componenten, connecties en context. “Een ecosysteem bestaat uit componenten: mensen die rond de tafel zitten en samen connecties vormen”, legt Baute uit. “Al die connecties vormen een geheel dat in verbinding staat met de context. Componenten, connecties en context zijn belangrijke factoren voor het meten en bespelen van het energiepeil.”

“De context van de laatste jaren heeft ons enorm onder druk gezet door crisis, oorlog en pandemie. Door die chaos alleen al verliezen we energie. Daarnaast zijn er stressoren die een invloed hebben op het niveau van de individuele componenten, zoals een verbouwing, een lastig privéleven of jonge kinderen. Connecties kun je definiëren als: durven wij mekaar in de ogen kijken en zeggen waar het op staat? Essentiële componenten in een ecosysteem zijn leiders. Hun leiderschap optimaliseren heeft een grote impact op het energieniveau van het héle systeem.”

Niet alles is maakbaar

Daarmee belanden we bij coaching - en bij de grenzen ervan. In een recent interview met Bloovi zegt de Gentse topondernemer Sam Baro: “Veel grote leiders zijn apathisch en egoïstisch tot zelfs narcistisch. Het zijn destructieve toxische leiders. Een goed leider is juist empathisch maar kan wel doelstellingen bereiken.”

De vraag is of ook toxisch leiderschap coachbaar is. “Als ik terugkijk naar het principe van de ecosystemen is voor mij de kernvraag of die persoon bijdraagt aan het systeem”, antwoordt Baute. “Toxiciteit zonder wezenlijke bijdrage is wat mij betreft nefast voor het systeem en dus is coaching hier zelfs niet van toepassing. Soms is een toxische leider essentieel voor het geheel. Elon Musk is zo’n spilfiguur, maar volgens sommigen ook een ongeleid projectiel. De vraag wordt dan in welke mate je rond die persoon een ecosysteem op kan bouwen dat de schokken kan opvangen.”

De conclusie is duidelijk, volgens Baute. “Niet alles is maakbaar en niet iedereen is coachbaar, daar ben ik na 16 jaar wel achter gekomen. Totaal niét werkbaar zijn psychopathie of narcisme. Dan coach ik alweer de omgeving op weerbaarheid. Een ander breekpunt is politics. Staan er te veel belangen op het spel, dan heeft coaching geen zin. Politieke krachten verhinderen vaak de organische groei.”

Transcendent leiderschap

Toxische, empathische of authentieke leiders: what’s in a name? “Wat leiderschap betreft werk ik graag met de definities van John Jacob Gardiner, professor emeritus in leiderschap aan Seattle University”, geeft Debbie Baute aan. “Hij onderscheidt de transactionele, transformationele en transcendente leider.”

“De eerste is de klassieke manager die mensen taken laat uitvoeren in ruil voor geld. De tweede heeft ook aandacht voor de groei van medewerkers en laat ze boven zichzelf uitstijgen. Dan is er de transcendente leider die zorgt voor groei in de organisatie en ook de maatschappij wil verbeteren. Precies met transcendent leiderschap ben ik zelf bezig: de groei van systemen en een betere wereld. Welk soort leiderschap je nastreeft, hangt af van waar je talenten liggen. Let wel, we hebben alle rollen hard nodig. We kunnen niet allemaal transcendentie nastreven. Maar ik focus er op tijdens mijn coachingtrajecten.”

Luisteren: dé basisvaardigheid

Langs elkaar heen praten is een courant euvel in groepsdynamieken. In het VTM-programma Special Forces wordt creative director van VTM Davy Parmentier afgerekend op het feit dat hij niet goed kan luisteren. Voor een leidinggevende is dat nefast.

“Luisteren is meer dan de andere laten uitspreken en vervolgens instemmend knikken”, zegt Baute bedachtzaam. “Het gaat ook over lezen wat de ander tussen de lijnen door zegt, wat voor emoties er onder liggen. Ik luister al kijkend. Mijn graadmeter is energie. In een team lees ik die ook. Hoe levendig is de interactie? Hoeveel speelsheid en creativiteit is er aanwezig?”

“Kunnen luisteren naar wat er leeft, is dé skill van een leider. Dat begint met het besef dat dit heel belangrijk is. Iedereen heeft het druk, er zijn meer en meer to do’s. Willen luisteren is tegen die achtergrond het begin. Durf te vertragen in jezelf. Opgefokt zijn en luisteren gaat niet samen. Het stiller maken in jezelf, kan op verschillende manieren zoals mediteren of sporten. Om dan vanuit een oprechte nieuwsgierigheid te kunnen kijken naar wat is.”

Een andere manier van luisteren is feedback vragen. “Dat doe ik zelf ook over mijn trajecten”, aldus Baute. “De leukste feedback die ik ooit kreeg was van de vrouw van een directeur. Die belde mij op om me te bedanken dat hij niet alleen als leider, maar ook als vader en als man was veranderd. Ik krijg er nog kippenvel van. Geregeld hoor ik ook via het team dat er iets veranderde bij een collega. Vaak begeleid ik bedrijven jarenlang. Recent vroeg een klant me om tien jaar na mijn eerste coachingtraject op de werkvloer nu de volgende generatie te coachen.”

Gezocht: meer geduld

Gen Z is nu aan ‘zet’ en vindt authentiek leiderschap extra belangrijk, maar gedreven jonge techondernemers worden vaak niet gehinderd door een dosis geduld. “Met mijn engineering achtergrond zijn jonge techondernemers een vertrouwd publiek voor mij. Vaak willen ze snel gaan, zeker in hun HR-beleid. Ze zijn rationeel en resultaatgedreven. They don’t take bullshit: Gen Z breekt daar veel sneller doorheen. Voor jongeren gaat authentiek leiderschap ook samen met purpose en een link met hun eigen identiteit. Ze willen een match tussen het bedrijf en hun eigen maatschappelijke waarden.”

Ze staan open voor coaching maar het moet snel gaan, stelt Baute vast. “Er is weinig geduld om die hele ontwikkeling door te maken. Toch is leiderschap in de vingers krijgen een levenslange oefening. Dagelijks in het moment de juiste keuzes maken. Een goede coachee heeft vooral die leerbereidheid en de wil om voor de lange termijn te kiezen.”

Je eigen energiehandleiding ontdekken

Om leiderschap duurzaam en ultra-efficiënt te maken moet je naar jezelf leren kijken als een ecosysteem met beperkte energie, vat Baute het allemaal nog eens samen. “Ontdek je eigen energiehandleiding en maak een onderscheid tussen drie stromen: energie voor je zelfbehoud en je gezondheid, dan energie gericht op output en resultaten en tenslotte energie die je reserveert om te experimenteren, buiten de lijntjes te kleuren en te groeien.”

“Net omdat de context verandert, omdat er veel chaos is en mensen onder druk staan, richten mensen hun energie nu vooral op output. Maar dan verwaarloos je dat je ook moet investeren in je zelfbehoud: het eerste wat sneuvelt zijn vrienden, hobby’s en familie, want jij zit op zondag alvast je mails te checken. Anderzijds sneuvelt de creatieve energie waarmee je experimenteert. Een survival modus is nefast voor je groei. Het is cruciaal dat je die energetische driedeling heel goed voor ogen houdt.”